HRBP发展过程中的问题

HRBP在中国的传播有两个主要的推动力：

第一、对于高绩效的追捧加剧了企业对于人才的渴求, 一些管理的新概念让人们趋之若鹜。

已经有越来越多的中国企业认识到 ，想要成为一个高绩效组织(High Performance Organization)，对于人的管理不可或缺。他们纷纷向国外大公司取经，HRBP的概念也随之进入中国。记得一个知名内地食品企业在委托我们寻访集团人力资源总监时提出了这样的要求：候选人需要具有战略的眼光，能够依托于企业的现状，对企业内部的人力资源体系进行诊断和分析，并结合企业未来5年的发展目标，提出企业人力资源管理的发展方向。总经理告诉我们，他想找的就是这样一个人力资源战略伙伴。

第二、SBU在中国的成功也为HRBP的出现提供了土壤。

除了在华的国外企业越来越多的使用SBU之后，海尔也在2001年引入这一概念，对企业管理进行了改革，并取得了很大成功，国内企业也纷纷试水尝试。这些企业在建立SBU或者BU的同时，也逐渐关注到BU内部的人力资源管理。BU HR应运而生。这些BU HR中的一大部分在之后的人力资源职能转型中成为了HRBP。

随着HRBP这一概念被逐渐广泛使用，人们也开始注意到他们所从事的或者企业里所设置的HRBP和它原本的意义相差甚远。网上有一个统计表明，目前有53%的企业认为自身HRBP的设置不成功。如上文所述，只有10%的HRBP职位是基本符合企业本身的战略意义，更多的是把HRBP作为一个吸引人才的职位名称，而不能完全具备战略伙伴的工作职能。还有一部分企业设置的职位，虽然出发点是HRBP，但是最后执行效果不理想。究其原因，总结为以下几点：

● 从企业来讲，企业可能本身对业务单元的关键考核指标，即KPI不明确，这就导致业务部门不知道、不明确自己的目标，也就不知道基于这些目标，人力资源管理者能够给予什么样的帮助，HRBP也就无法根据这些不明确的目标给予相应的解决方案。有一个刚到一家中等规模美国公司中国总部任职的高级HRBP就经常跟我抱怨，她总是感觉有劲儿使不出。因为公司内部没有成熟的KPI考核体系，需要拿着KPI跟业务部门讨论时，总感觉无从下手。

● 从领导层来讲，目前大部分企业内的业务线领导对于本部门内部人力资源的认识并不是很深刻，他们无法提出一些人力资源管理的诉求。他们不知道如何利用HRBP，所以就安排日常的工作给HRBP去做，结果HRBP又回到了BU HR的角色。

● 从HRBP自身来讲，有一些HRBP是从某一人力资源职能模块或者BU HR转过来的，他们本身阅历和经验并不充分，相对年轻，对于战略性的人力资源体系尚欠缺了解，对所在业务部门的业务不熟悉，这些都导致他们无法提供有效的解决方案。

● 人力资源管理工作依然有很多事务性的工作需要处理，HRBP花费了更多的时间来处理这些事务性的工作，而不是研究如何提供战略性的支持，从而逐渐失去了业务部门的信任和关注。

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