HR们都知道企业中员工总会有各种各样的需求，那这些需求是怎么产生的呢?
其实，正是工作有太多的问题产生不满意，太多欲望没有得到满足，希望去解决问题，满足欲望，消除现实与理想的差距，就会产生需求。
把HR当做产品经理来看，老板是HR的客户，员工是用户。HR做一个产品、服务、功能等就是为了解决问题，满足需求。抓住了需求，等于抓住了问题的核心。那么如何抓住需求?
一、什么是“Y理论”
需求分析这个过程可以形象化为“Y”，“需求分析”的过程就是经历图中的“1 –> 2 — >3”，把“用户需求”转化为“产品功能”。
“Y”的越上面越是解决方案，越下面越是背后的目的。
用户需求大多表现为用户的解决方案，往往是不好的，但好的产品功能一定是从用户需求转化而来，而不是凭空想出来的。所以说，“听不听用户”都是一个意思，更准确的说法是“听用户的，但不要照着做”。同时，也不要误解“创造需求”，你创造的只能是满足用户需求的解决方案——产品功能，而不是用户需求。
二、如何使用Y理论
1–>2通过问“Why”，逐步归纳，2–>3，通过问“How”，逐步演绎。过程中都要用到各种辅助信息，比如数据、竞品、行业等。
把“2-产品需求”追溯到“4-马斯洛需求”的过程是可选的，画为虚线，只是为了这个理论的完备，如果感兴趣，每个产品需求总能挖到马斯洛的层面。“2-产品需求”的点如何选择，我们到底应该挖到哪个层面上作为产品需求，取决于HR手头上的资源。
三、案例：如何使用Y理论
案例：公司要求每月组织一次员工活动，你组织了评选各渠道的“员工之星”的活动，还组织过给每个渠道绩效第一的员工发送奖品的活动，并且都把活动的照片、获奖员工的心得，都在公司内部进行了分享。你对自己举办的活动非常满意的，在有限的经费下照顾到大多数群体。
可领导反馈说雷声大雨点小，有点虚、没起到实际效果……
现学现用，我们来看看怎么用Y理论挖掘开篇说的搞员工活动案例中业务领导的需求。
1–>2，通过问“Why”，逐步归纳
HR总想着如何用最少钱的来办最好的事情，但是业务领导在关注成本的同时更多的要效果，他们甚至会为了必要的效果而放松对成本的控制。因为HR多时仅将活动当作任务，为了活动而活动，而决策者则将活动当成企业文化的一部分、企业向心力的一部分。
2–>4，确定挖掘哪个层面上作为产品需求
活动的满意度来源于两方面，一方面是员工(受益者)，另一方面是业务领导，业务团队让你搞活动，一定有他的需求，是要气氛、还是形式、还是体现企业文化等，针对不同的需求，设计活动方案，才能让业务团队更满意。
现在企业活动最常见的礼品为杯子、被子、小电器、糕点等，价值一般就几十元到百来元而已，这些东西对于员工而言实用性确实有，但是真的是员工需要的吗?业务领导会满意吗?
2–>3，通过问“How”，逐步演绎
业务领导眼中，员工活动只是承载着企业关心员工的一种载体，而不是为搞活动而活动的形式。
不少有经验的HRBP都会把考虑业务需求纳入考虑，业务领导当然是希望全员都能够参与，而且最好能对提升业绩、鼓舞士气有帮助，而不仅仅是一个简单的有仪式感的员工活动。
所以，就有资深的HRBP黄先生提出了搞这样员工活动可以从这几点出发来考虑：
第一、加强活动的竞争性
活动要尽可能有多的让员工参与进来，加强员工的参与感。但在礼品方面则需要进行竞争性的设置，让活动的价值与意义更突出，通过激烈的竞争而获得的战胜品会不会比一般普及性的奖品更有故事与意义呢?活动加强员工之间的竞争性，体现出礼品的含金量与实际价值才更有意义。
第二、活动应配合业务需求
渠道事业部的BP组织的活动，要高度配合业务的重点、淡旺季来区别组织。
公司组织员工活动虽然为企业文化、人性关怀为主，但是作为商业公司虽然活动都需要体现一定的商业价值。作为最了解业务的HRBP，在组织活动时也需要融入到业务中来。
在淡季活动方向，一是侧重通过活动促进员工提升斗志，提升业务;二是通过提升员工的学习意识，在活动中组织学习，具体要依企业的实际需要而定。而在旺季活动，同样有两个方向的偏重，一是偏重优中选优，更进一步提升业务高峰;二是偏重员工身心的放松，引导员工心身健康，做到劳逸结合提高效率，当然偏重哪一块还得依业务的实际需要而定。
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