从HR转型成为HRBP，我们最应该关注这几个问题!

关于HR转型的话题，我们讨论的重点一定绕不开HRBP。对于企业来说，HRBP最近几乎是最火热的话题，那么HR和HRBP最大的不同是什么呢?HR究竟如何才能顺利转型成为一名合格的HRBP，HRBP应该更偏重业务还是人力资源?希望今天的文章能够解答大家的这些问题。

HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心(HR shared service center，HRSSC)、人力资源老师(Human Resources Specialist，HRS)。

关于HRBP的本质， 美国通用前Director杜映梅曾经有过一段这样的话：

BP是最靠近业务的神经中枢，分析、制定、呈现、执行最适合业务发展的人力资源解决方案，这就是HR BP。

我要特别强调一下HR BP - HR Business Partner，一半是business 一半是HR，个人在工作中的体会是Business HR更为贴切，即从business本质出发，然后结合business的本质来定制一个total的HR Solutions。

所以我们能够get到HR和HRBP最大的差别就在于两个字--“业务”。

HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁。他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求;既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源老师(或领域老师)来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

那么，所有组织都适合HRBP吗?

答案是：NO。

集团化尤其业务多元化的公司，更适合用HRBP。

纵观人力资源发展模式以及人力资源组织机构的发展模式，不难看出，其实组织机构的演变与人力资源发展的成熟度相关。

对于成熟企业，业务模式趋于复杂，采用矩阵事业部的组织结构的，应当考虑HR三驾马车转型，设置HRBP是顺势而为。

组织管理与发展的核心就是找目标、找现状、找差距、寻路径，要改善。

因此，人力资源无论组织机构设计还是管理模式的选择，其目的一定和组织发展的目标相关，只有这样，这个角色才更好地深入并理解业务，不被人力资源的事务所羁绊。

HRBP在企业中扮演了什么角色，如何做好呢?

角色一：战略伙伴

尤里奇说，“我并不认为人力资源部应该制定战略。制定战略是公司高层管理团队的责任，而人力资源主管只是这个团队的一员。然而，要想成为高管层的合格战略伙伴，人力资源主管应该推动和引导一些认真的讨论，大家共同研究公司应该采取什么样的组织形式来执行战略。

HR作为战略伙伴，要为这种讨论创造条件可采取以下4个步骤(职责)。

第一步，人力资源部应负责制定企业的组织架构。

换句话，它应该确定企业的基本运作模式。在这个过程中，有好几个成熟的框架都可以采用。例如杰伊加尔布雷思(Jay Galbraith)的星形模型，它定义了5个关键的组织要素：战略、结构、奖励、流程以及人。

麦肯锡公司著名的7S框架则列出了公司架构的7个要素：战略、结构、制度、员工(staff)、风格、技能和共同的价值观。

只要合理，人力资源部采用何种框架来定义公司架构相对来说并不重要，重要的是企业必须清楚地阐明自己的架构。如果缺乏这种明确性，经理们就可能无法看透公司的动作方式，从而也不能深刻地认识到哪些因素有助于推动战略的执行，哪些因素会起阻碍作用。

第二步，人力资源部必须承担组织审查(organizational audit)的职责。

假定一家公司的人力资源部从文化、能力、薪酬、治理、工作流程和领导力这几个方面来定义组织架构，人力资源部的员工就可以用这一模型来引导管理层展开关于“匹配”问题的热烈讨论――公司的文化与战备目标相匹配吗?诸如此类。假如是否定的，那么人力资源部就应该带领大家讨论如何来弥补缺陷。

第三步，人力资源要为组织架构亟需变革之处提供方法。

换句话说，人力资源经理的任务是带领大家提议、创造和议论一些最佳实践，比如文化变革项目或者评估与奖励体系中的最佳实践。

同样，倘若战略的执行要求公司采取一种基于团队的组织结构，那么人力资源部就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。

第四步，人力资源部必须把自己手头的各项工作都清楚地序列出来。

这是最后一点，人力资源部不仅要把各项工作都清楚地序列出来，还有按照轻重缓急排定次序。

在任何时候，人力资源部或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，跨国团队合作，或者“边干边学”的员工发展项目。

但要想同经营业绩真正联系起来，人力资源部就需要与各部门的经理共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的?哪些任务是刻不容缓，而哪些可以暂搁一旁?简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的?

对人力资源部而言，成为战略伙伴是一个全新的角色，因此它可能需要具备新的能力和技巧。例如，人力资源部员工可能需要更多培训，才能在组织审查工作中做出深入的分析。最终，这些新知识将帮助人力资源部满怀信心地为管理层创造更多价值。

角色二：行政老师

多年来，人力资源部的职员总是被看作行政人员。然而，作为行政老师(administrative expert)这个新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政老师”，人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。

在人力资源里，有很多流程可以更好、更快、更省钱地完成。担当起新角色的人力资源部，它的工作之一就是发现并改进这些流程。一部分企业已经承担起这些任务并收到了喜人的效果。

例如，有一家公司设计了一套全自动的、灵活的福利管理系统，从而省却了员工的文书工作;另一家公司通过新的技术手段筛选简历，缩短了人员招聘的周期;

还有一家公司则设立了电子公告牌，员工通过它可以和高管直接交流。在所有这三个案例中，人力资源部通过精简流程和采用新技术，既提高了工作质量又降低了工作成本。

然而，成本的降低并非人力资源部变为行政老师的唯一好处。效率的提高增加了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。

角色三：员工后盾

员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅仅是随意列出的三个好处。

在新角色中，人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入——让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。

人力资源部必须负责培训和指导直线经理，使他们明白保持员工的高昂士气多么重要，以及如何做到这一点。在提供建议改善员工士气方面，人力资源部能发挥关键作用。

这些建议可能非常简单，例如要求雇佣更多支持人员;也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程再造等。人力资源部的新角色可能意味着它会提出更多的建议，比如建议对某些项目更多地采取团队形式，或者建议让员工对自己的工作计划拥有更多的控制权。

此外，人力资源部应该在管理层会议上成为员工的代言人，向员工提供个人与职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。当公司做出关系员工的决策时(例如关闭一家工厂)，员工应当对人力资源部有充分的信心，相信后者充分参与了决策过程，明确反映了员工意见，并完全支持员工权益。

角色四：变革推动者

人力资源部的第四职责就是帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术，人力资源部要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。

新的人力资源部还要确保公司的愿景宣言(比如，我们要成为我们这一行的全球领先者)能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。

在惠普公司(Hewlett—Packard)，人力资源部确保了公司的价值观——信任员工、尊重员工——转化为具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。

变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，人力资源部需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱走对变革的畏惧。

如何做到这一点?

答案在于创建和运用变革模型。

人力资源部必须向自己的组织介绍类似的模型，并指导高管团队熟悉它，即通过组织一些对话与讨论，找出模型中那一长串问题的答案。简而言之，这一模型必须成为人力资源部所提倡使用的管理工具。

它能帮助组织确定变革的成功要素，并就每一要素来评估组织的强项和弱项。整个过程可能会充满艰辛，但这正是人力资源部最能发挥价值的地方之一。作为变革推动者，人力资源专员自己不必实施变革，但是要确保变革在公司上下得到执行。

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