如何做好HRBP?

先说HRBP的工作内容，并非传统HR的六大模块，简单分可以为组织、人才、氛围。

首先是组织，包括组织的结构、业务、流程、规章、制定等，如何制定符合业务部门的组织是摆在部门主管及HRBP面前最难的题。HRBP要做的就是设计出最符合当前业务发展的组织，首先要看组织和业务是处于什么样的阶段。

1、筹备期与发展期：对于刚建立的业务部门或者团队，在筹备期及发展期的组织结构模型建议采用功能型组织结构，按照各个业务部门所执行的工作性质来构造的，该组织结构一般根据人们共同的专门知识、经验或使用相同的资源而将其组合在一起。优点是直线管理，一级对一级负责，责权分明，机制简化，号令统一，便于统一管理。

2、成熟期：在业务部门进入到成熟期后，团队及人员众多，如何快速，如何减少管理成本，使任务快速下达、执行及反馈，建立扁平化的组织模型是必经之路。所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。

3、衰退与变革期：在组织衰退与变革期，要采取的组织形式是稳定业务形态的组织，建议可以采取产品团队型，分田到户，各自负责，能保证部门业务影响最小。另外在变革期间，要“正大光明”的宣传，降低员工焦虑，更不能一味变革而不考虑员工或管理层的接受程度。对于重大组织变革，往往需要深入了解各个层面的意见。而对于小的变革，应该在日常的工作中连续进行，着重考虑怎样既能满足变革的需要，同时又能避免造成震动性破坏。

其实是人才，分为管理干部、骨干员工、基层员工及落后员工，要根据人才的角色不同制作差异化的人才管理策略。

1、管理干部：对于管理干部要做的，是转变管理干部的管理思维，管理方法的提升与角色的转变，从之前的骨干员工转变成管理干部，首先要让其认识到不再是个人的工作与绩效取得成功就是好员工、好干部，而是整个团队的成功才是你真正的成功，这部分可以借助于COE的力量，对新晋管理者进行上岗培训及角色转变的赋能，制定为期半年的新晋管理者试用期，半年后对其进行考核。

2、骨干员工：对于骨干员工来说，要加大非物质激励，比如任命为部门面试官或新员工老师等、给予流程审批授权等;还需要进行牵引，对于绩效输出持续优秀的骨干员工，经过部门考察后，可任命为管理干部或领域老师。

3、基层员工：对于基层员工主要有两点，第一是敢于压担子，识别出优秀有潜力的员工承担更具有挑战力的工作，可以与骨干员工搭队承担重点工作，两人互补，这样能让优秀新员工快速成长;另一点就是对于基层员工给予更多的物质激励，像其倾斜，有利于部门基层员工的稳定性。

4、落后员工：对于落后员工，也要及时进行关注和沟通，了解造成落后的原因并制定出整改方案，如果是非工作原因造成的，尽量给予帮助。对于工作原因造成的，可采取培训、换岗等办法给予帮助，也可采取降级降薪等处理，实在改变不了的，还是要坚决淘汰。但淘汰过程中，要注意方法方式，不可强硬一刀切，避免发生极端事件，可给予淘汰员工一定的心理试用期等等。

5、人才招聘：人才招聘要说的可就特别多了，外部招聘方式我们就不过多阐述了，主要讲在公司内部。一是设置伯乐奖，根据候选岗位及职级不同，设立奖金额度不同的伯乐奖，营造人才内部推荐的氛围。二是与业务部门各部主管沟通，挑选外向且沟通能力较好的员工为部门招聘接口人，在业务部门各部或组设置招聘接口人，让部门招聘接口人在流程上给与协助，将招聘的支撑作为接口人工作的一部分，并定期对接口人给予奖励，而HRBP对招聘的质量及结果负责。

氛围：企业氛围与文化是非常关键的一个环节，很多员工会觉得这个非常虚。但文化氛围直接影响员工的观念，而观念又影响行为，通过文化氛围建立一种积极向上的观念，能达成共识激发员工积极工作。组织氛围又与业务部门主管的性格及思维方式有很大的影响，所以HRBP要和主管一起制定出业务部门的一年的团队活动，例如户外/娱乐活动、体育比赛等，在年初的时候向全员发出并实施。

最后说些HRBP需具备的素质和工作方法，工作经验、服务意思等等这些老生常谈的都不用说了，这里说下个人认为某些更需要注重的部分。

一、了解业务部门，包括但不限于业务状态、组织关系、团队氛围、人员构成、员工情况等等，越详细越好。只有了解了部门情况，理清业务需求，才有可能制定出符合部门战略的人力方案，了解的方法有推荐以下几个方法。

1、找业务部门各主管及骨干沟通。业务部门各主管级骨干相当于是HRBP的甲方之一，只有明白了甲方的需求后，乙方才能干出好活。这个沟通可以是随时随地展开的，上班路上碰到、咖啡馆喝咖啡、中午食堂一起吃饭等都可以成为沟通的途径之一。

2、多参加业务部门会议学习。很多HRBP觉得参加部门的业务会议没啥意义，当然了，不属于这个行业(业务部门是研发或者销售等，而HRBP是人力资源管理专业)，刚开始肯定听不懂，多参加几次，多向部门员工讨教。只有清楚部门业务情况，才能提高在部门管理中人力资源的话语权及权重，这个不是为了争权夺利，而是为了让你的人力资源政策能够更顺利的执行。

3、和部门各主管制作业务部门N张表。这N张表可能至少要有部门组织结构图、岗位分工表、人事业务流程表等等，制定这些表的原因有两方面第一是让你能从部门繁琐重复咨询工作中解脱出来。第二，是专业性的体现。

4、多参加业务部门活动，让业务部门员工把你当成自己人，消除对HRBP的隔离感，这个方面就不用多说了。

二、强调和把握重点工作，持续稳步推进。

1、紧急不等于重点。重点工作是在听取了业务部门的诉求，结合对业务部门痛点的分析，主动规划出来的。一般是在年初制定并在开工会上获得业务部门主管认可的，可按季度进行审视和刷新。

2、主动、持续推动，要给业务部门一种推动感。什么时候该启动什么样的工作了，要有正式的日历时间推动。

3、制定轻重缓急四象限工作表，这个不仅仅是做HRBP工作，对任何岗位基本都适用。

三、把握好工作节奏的能力。主要看组织或团队处于什么状态。举例：产品或项目成功，这时候就要启动激励措施了，及时激励。产品或者项目搁浅了，这时候要鼓舞或打鸡血了，可以搞团队活动拓展、军令状签署等活动。

四、遇事及时处理并给予回复。这里的及时处理和强调重点工作并不冲突。HRBP在一天的工作当中肯定会遇到超级多的事情，在上班的时候可以制定轻重缓急四象限工作法。对于能解决和处理的事情，要尽快解决和处理。对于某些需求，在执行和努力后还是搞不定，也要及时通报进展或寻求帮助，不要秘而不报。

五、多沟通，非常重要。HRBP的沟通时间要占到工作时间的50%以上，做HR不是自说自话，盲人摸象。沟通要做到全“层次”覆盖，包括主管、骨干员工、基层员工、淘汰员工等要多沟通。

六、多学习。这个不仅仅是做HRBP工作，任何工作都是如此，不能只有输出，没有输入。平时多看人力资源方面的书籍，了解和学习其他HR牛人的工作思路及方法;关注做的比较好的人力资源公众号，知晓业务最新人力资源咨询。也可以视情况而定，参加一些业界活动等。

七、情商。其实挺不想说情商的，但有些人真的不适合做HRBP，不合适的人放在不合适的岗位上，对于员工和组织都是一种巨大的损失。

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