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施工方的项目管理
(一)建设工程项目管理的概念
1.建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
自项目开始至项目完成指的是项目的实施期。
项目策划是项目目标控制前的一系列的筹划和准备工作。
费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
2.项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义。
项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
3.项目管理的核心任务是项目的目标控制。
(二)施工总承包与施工总承包管理
施工总承包方的管理任务
若采用施工总包或施工总包管理模式，分包方(不论是一般的分包方，还是业主指定的分包商)必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。
施工总承包管理方的主要特征
1.一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。
2.一般情况下，施工总承包管理方不与分包方或供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。
3.不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。
4.施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任。由业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总的责任。
5.负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件
6.与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
施工管理的组织
系统的目标与系统的组织的关系
1.系统的概念
建设工程项目作为一个系统与一般的系统相比，特点：
(1)建设工程都是一次性的，没有两个完全相同的项目。
(2)建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长。
(3)一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多个单位共同完成，它们的合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。
2、系统的目标与系统的组织的关系
影响目标实现的因素：
(1)组织
(2)人的因素
(3)方法与工具
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，而组织措施是最重要的措施。(4大措施)
工作任务分工表和管理职能分工表
1.工作任务分工
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。
2.编制工作任务分工表的程序：
(1)对项目实施各阶段管理任务进行详细的分解
(2)在任务分解的基础上，明确项目经理和各管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务。
(3)编制工作任务分工表
分解→明确→编制
项目参与各方都应编制各自的管理任务分工表。
3.施工组织设计的内容和编制方法
施工组织总设计的编制程序
(1)收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究;
(2)计算主要工种工程的工程量;
(3)确定施工的总体部署;
(4)拟定施工方案;
(5)编制施工总进度计划;
(6)编制资源需求量计划
(7)编制施工准备工作计划
(8)施工总平面图设计
(9)计算主要技术经济指标。
施工项目管理目标的动态控制
运用动态控制原理控制施工成本
1.目标分解;2.动态跟踪和控制;3.如有必要，调整目标。
考点：(哪个是计划值，哪个是实际值)
1)工程合同价与投标价中的相应成本项比较;
2)工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较;
3)施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较;
4)工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较;
5)工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较;
计划值和实际值是相对的：
(按照发生的先后顺序，发生在前面的相对于发生在后面的是计划值，发生在后面的相对于前面的就是实际值)
1.投标价
2.工程合同价
3.施工成本规划
4.实际施工成本
5.工程款支付
施工项目经理的任务和责任
项目经理的任务
项目经理在承担工程项目施工管理过程中，按照工程承包合同，与本企业法定代表人签订的项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，可行使的管理权力：
(1)组织项目管理班子;
(2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同;
(3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;
(4)选择施工作业队伍;
(5)进行合理的经济分配;
(6)企业法定代表人授予的其他管理权力。
项目的行政管理和项目管理两个方面。
项目管理方面——“三控三管一协调”
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