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一、培训与开发的目的 ： 帮助员工胜任本职工作、提高组织或个人的绩效、增强组织或个人的适应能力、增强员工对组织的认同感和归属感
培训与开发目标的陈述包括：知识目标、行为目标、结果目标
二、培训与开发的类型
| 不同 对象 | 决策管理层 | ①知识和意识；②经营技能；③领导技能 |
| 监督管理层 | 管理知识与技能 、专业知识提升、如何处理人际关系等实务技巧 | |
| 专业技术人员及操作人员层 | 专业知识、业务技能、工作态度 | |
| 不同内容 | 基础知识、专业知识、操作技能、价值观及企业文化塑造 | |
| 不同时间阶段 | 职（岗）前、在职、职外（全日式、间日式、兼时式） | |
| 不同地点 | 内部培训与开发 ：在岗（现实性和即时性）、岗外（管理层） 外部培训和开发 ：1全日制大中专院校和成人高等院校；2地方政府和行政部门主办的培训与开发机构；3社会力量办学 | |
三、培训与开发的方法
(一) 群体培训与开发的方法 ( 7种 )
1.讲授法 ： 适宜于对策或新制度的介绍与演讲、新设备或技术的普及或讲座等理论性内容
优点：对众多受训人员同时进行，不必耗费太多的时间经费;
缺点：受训人员不能主动参与培训与开发。
2.讨论法 ： 是对某一专题进行深入探讨的方法，目的是解决复杂的问题，或进行沟通达成共识 。
适用：管理人员 的培训与开发，或用于解决有一定难度的管理问题 。 人数一般低于25人
3.操作示范法 ： 具有机械性特点的工种。 这种训练方法有时显得单调而枯燥。
4.案例研讨法 ： 侧重：提高受训人员分析判断及问题解决能力。适用：中层以上的管理人员。
目的：是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们掌握如何在紧急状况下处理事件。
5.角色扮演法 ： 适用：实际操作人员或管理人员。目的： 多用于改善人际关系的训练。
6.管理游戏法 ： 适用：企业中较高层次的管理者，是当前较先进的高级管理意识与能力训练的方法。优点：比案例研讨法具有更加生动、更加具体的特征。缺点：设计难度大，实施费用昂贵。
7.视听法 ：运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备
(二)个体培训与开发的方法
1.师徒式培训开发：强调一对一的现场培训与开发。
适合：技术操作人员的培训开发，学习传统手工技艺的常用方式。
步骤：准备、传授、练习、跟踪观察
2.专门指导：在受训人员对工作实践进行摸索的基础上，培训与开发人员针对其工作情况和特殊的需要实施个别指导。
四、培训与开发体系 。因需施教、因材施教、因地施教：总经理(战略决策);部门经理(人际敏感性、团队建设);业务人员(专业知识、操作技能、价值观及企业文化塑造)
五、培训与开发的 程序：需求分析、制订、实施、评估、 监督和改进
(一)培训与开发的需求分析：它是确定培训与开发目标、设计培训与开发计划的前提，也是进行培训与开发效果评估的基础，因而成为培训与开发活动的首要环节。
1.组织分析 ：公司战略;可获得的培训资源;组织支持。 企业文化、组织目标、组织整体人力资源状况等。
2.工作任务分析 ：培训应该包括哪些内容。应该准确、规范，并由此来确定相应的培训开发标准
3.人员分析 ：工作绩效评估分析;人员技能、能力和综合素质分析;培训与开发调查分析。
需求分析的方法 ： 申报法 、 问卷法 、 面谈法 、 任务分析法 、 绩效分析法 、 查阅工作说明书
(二) 培训与开发计划的制订：内容包括操作程序、相应的培训开发内容、方法、形式等
(三) 培训与开发的实施 ： 选定培训与开发的时间和地点、准备培训与开发用具及有关资料、
选择培训与开发教师、培训与开发的控制
(四) 培训与开发效果评估 (最难实现的环节)
1.反应评估 ： 主观感受和看法。
2.学习评估 ：学到了什么，以及过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。
3.工作行为评估 ： 是否带来了受训人员行为上的改变 ，及受训人员把所学的运用 到工作上的程度
4.结果评估 ： 受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效 的作用。
5.投资收益评估 ：是一个困难且昂贵的过程
五、培训与开发的监督和改进：监督方法有访谈、观察、数据收集
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