短信预约提醒成功
第二章 工商企业组织结构
考情分析：
主要题型为单选题、多选题、无案例分析题。理念平均分11-13分。
第一节 企业组织设计
知识点：劳动分工与专业化
(一)分工、专业化与协作
1.概念
(1)分工：生产过程之中的劳动分工，即不同的劳动者分别从事不同的工作;
(2)专业化：一个人或一个单位长期从事某种专项性的工作;
(3)协作：由于实施分工后各个“片断”具有相对独立性，因而对整个生产过程上的若干“片断”进行整合是必要的。
2.分类(掌握)
按照分工与专业化发展的顺序，专业化形态的第一种是部门专业化;第二种是产品专业化，即以完整的最终产品为对象的专业化;第三种是零部件专业化;第四种是工艺专业化，即专门进行产品或零部件加工和操作的专业化;第五种是生产服务专业化，即处于直接生产过程之外的，但又为生产过程服务的那些职能的专业化(工艺装备准备、维修、运输等生产后勤服务)。
3.20世纪80年代以来，世界范围的分工和专业化发展的新特点：
(1)分工和专业化扩展到国际范围，在以零部件和工艺专业化为主要内容的产业内，横向分工成为国际分工的主要形式;
(2)出现了新型的专业化形式，即企业业务或职能的专业化，“业务外包”正在成为新的分工潮流;
(3)在制造业高级化的过程中，以机器为核心的“机械专业化”正在被以人为核心的“灵活专业化”所取代，出现了新型的“灵捷制造方式”;
(4)在分工深化的同时，协作的重要性空前提高了，建立在精密分工基础上的紧密协作将成为未来发展的新潮流。
(二)分工协作与生产效率
1.企业内部分工可以减少企业投入和增加产出，从而提高生产效率
第一，分工可以使劳动者的劳动技巧获得提高。
第二，分工能减少劳动转换时间。
第三，分工促进了先进劳动工具和机器的发明和使用。
第四，分工便于对生产要素进行重组，从而使各要素充分发挥优势，并相互协调，提高生产效率。
2.分工在提高企业生产效率的同时，也提高了社会的经济效益
第一，企业的专业化经营可以使各企业专门生产一种(或系列)产品和服务，从而可以使企业家的智慧和精力更加集中，使产品和服务精益求精，以便赢得顾客，提高市场占有率;贯彻分工的原则，使专业化经营的企业可以更好地改进技术、节约原材料和提高生产效率。
第二，市场通过价格竞争机制优胜劣汰，促使生产同类产品的企业降低成本和增加产出，并在竞争中达到社会各产品生产的最佳比例。
知识点：管理幅度与管理层次(掌握)
(一)管理幅度的基本含义
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量。
管理幅度的影响因素：受到行业特点、人员素质、工作性质、环境特征等多项因素的影响。
(二)管理层次的基本含义
管理层次：是指组织中从最高主管到一般工作人员之间的不同管理层级。
管理层次的多少，受到组织的任务量与组织规模大小的影响。
规模较大和任务量较重的组织，其层次可以设定得多一些;规模较小的组织，可采用少层次的结构。
(三)管理幅度与管理层次的关系
1.两者呈反比关系：对于一个特定的组织，其管理幅度越大，则需要设置的管理层次越少;管理幅度越小，则所需设置的管理层次越多。
2.管理层次与管理幅度的反比关系决定了组织具有两种基本的组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。
(1)扁平结构形态
管理幅度较大，管理层次较少，呈扁平状组织结构形态。
(2)锥形结构形态
管理幅度较小，管理层次较多，呈现金字塔状的组织结构形态。
知识点：集权与分权
(一)集权与分权
1.集权与分权的含义
(1)集权：是指将组织中的主要权力集中到较高的管理层次。
(2)分权：是指将组织中的主要权力分散到整个组织之中。
职权的绝对分散：意味着没有上级主管人员;
职权的绝对集中：意味着没有下层主管人员。
所以：不存在绝对的集权和分权。
2.集权与分权程度的主要标志
组织的集权或分权程度，总是根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定。
(1)决策的频度
组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，分权程度越高;反之，上层决策的数目越多，其集权程度就越高。拥有决策权的程度直接反映着一个组织集权或分权的状况。
(2)决策的幅度
组织中较低管理层次决策的范围越广，涉及的职能越多，说明该组织的分权程度越高;组织中较高管理层次决策的范围越广，涉及的职能较多，则该组织的集权程度越高。
(3)决策的重要性
如果组织中较低管理层次的决策只影响该部门的日常管理，而不影响该部门的今后发展，从而决策对整个组织的影响程度较小，则组织的分权程度较低;反之则较高。
(4)对决策的控制程度
如果上级对下级的决策没有任何控制，则分权程度极高;如果下级在决策后要向上一级报告备案，则分权程度次之;如果下级决策前须向上级“咨询”，则分权程度更低。
3.影响集权与分权程度的主要因素(6点)
(1)决策的代价。对于较重要、耗费较多的决策，应由组织内的较高管理层做出。重大决策所承担责任重大，因此往往不宜授权。
(2)决策的影响面。对于影响面比较大的决策，因为客观地需要决策内容的集中和统一，故而此类决策权应当集中使用。
(3)组织的规模。组织的规模大，决策的数目多，在管理过程中协调、沟通和控制相对不易，对此宜于分权。相反，如果组织规模小，决策的数目少，分散程度较低，则比较适宜集权。
(4)主管人员的素质与数量。主管人员的素质与数量直接影响到分权的程度。主管人员数量充足，经验丰富，训练有素，管理能力较强，则可以较多地分权;反之则应集权。
(5)控制技术的完善水平。如果组织拥有比较完善的控制技术及手段，能够及时地发现并纠正下属决策中的问题和错误，则可以较多地实施分权。
(6)环境影响。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题就越多。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制，在这种情况下，组织决策的权力应当相对集中一些。
知识点：直线关系与参谋关系
|
直线关系 |
定义 |
由于管理幅度的限制而产生的管理层次之间的领导关系就是直线关系 |
|
特点 |
直线关系是上级指挥下级的关系，其实质上是一种命令关系 |
|
|
参谋 关系 |
定义 |
参谋关系是伴随着直线关系而产生的，是由于直线主管弥补专业知识的需要而产生的服务与协助的关系 |
|
特点 |
是同层次主管人员的助手，主要任务仍然是提供某些专门服务，进行某些专项研究，提供某些对策建议 |
知识点：部门化
(一)企业部门及部门化的基本含义
1.部门是指企业中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。
2.企业划分部门的目的：
(1)将性质和内容相同或相似的工作归集在一起，便于相互间的协作和统一管理;
(2)有利于明确企业中各项任务的分配与责任的归属。
(二)现代企业部门划分的主要方法
职能部门化、产品部门化、区域部门划分是企业划分部门最常见、最普通的方法，除此之外，企业还可以根据具体情况采用服务对象部门化、过程部门化、综合部门化等方法。
1.职能部门化
(1)这是大多数企业普遍采用的一种部门化方法。
(2)遵循专业化的原则，以企业工作或任务的性质作为部门划分的基础，并按照这些工作或任务在企业中的重要程度，分为主要职能部门和从属部门。
(3)一般来讲，企业的主要职能部门是生产、营销、技术、财务等。以下是一个比较典型的职能部门化企业组织结构系统图。
第二节 企业组织结构形式与选择
知识点：企业组织结构的基本形式(掌握)
(一)直线制
1.定义：直线制，又叫单线制，它是工业经济发展初期所采用的一种简单的组织形式。
2.特点：从最高管理层到最低管理层，上下垂直领导，各级领导者执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能管理机构。
|
优点 |
缺点 |
|
结构简单，权责分明，指挥与命令统一，联系简捷，决策迅速，用人较少，费用较低，工作效率较高 |
没有专业的职能机构和人员做领导的助手，一旦生产规模扩大，产品结构复杂化，企业领导者势必顾此失彼 |
|
适用于：产品单一、供销渠道稳定、工艺过程简单、规模较小的企业 |
|
(二)职能制
定义：职能制是在直线制的基础上发展起来的，它的特点是在各级行政领导之下，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令和下达指示，下级领导者或执行者主要听从上级各职能部门的指挥。
|
优点 |
缺点 |
|
按职能分工，适应了现代企业生产技术比较复杂、管理工作分工较细的特点，同时，提高了管理的专业化程度，减轻了各级领导者的工作负担 |
容易形成多头领导，有可能妨碍企业的统一指挥，不利于建立健全责任制，影响整体工作效率的提高 |
(三)直线职能制
1.定义：直线职能制又叫生产区域管理制。
2.特点：是以直线制为基础，在各级行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导人的参谋部门，是企业管理机构的基本组织形式。职能部门拟订的计划、方案，以及有关命令，由企业行政领导者批准下达，职能部门不进行直接指挥，只起业务指导作用。
|
优点 |
缺点 |
|
（1）既保证了直线制的统一效果，又发挥了各职能部门和人员的老师作用，能够更好地发挥组织结构的效能 |
各专业分工的职能部门之间横向联系较差，容易产生工作脱节和矛盾，影响企业整体管理效率 |
|
适用于：企业规模不大，产品品种不太复杂，工艺稳定，市场情况比较容易掌握的企业 |
|
(四)矩阵制
1.定义：矩阵制又叫目标规划管理制，是一种新型的企业管理组织形式。
2.特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按规划项目(产品、工程项目)划分的横向组织结构，两者结合，形成一个矩阵。其组织结构形式如图所示。
|
优点 |
缺点 |
|
（1）加强了管理部门之间的联系，提高工作效率 |
（1）由于在管理关系上的双重性，容易在领导指挥上发生矛盾 |
|
适用于：生产经营复杂多变的企业，特别适用于创新性和开发性的工作项目 |
|
(五)事业部制
1.定义：事业部制又称联邦分权制，是目前国外大型企业普遍采用的一种管理组织形式。事业部是一种分权制的组织形式，实行独立经营，单独核算，自负盈亏。
2.特点
在总公司的统一领导下，按产品或地区、市场的不同，分别建立经营事业部。
3.原则：按照“集中决策，分散经营”的管理原则，公司最高管理机构握有人事决策、财务决策、规定价格幅度、监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部经理根据总公司的指示进行工作，统一领导其主管的事业部及其组成单位。
|
优点 |
缺点 |
|
（1）企业最高领导层可以摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才开发 |
（1）横向联系差，事业部之间的协调配合难，容易产生本位主义 |
|
适用于：规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大、技术比较复杂和市场广阔多变的大型企业 |
|
(六)企业集团结构
企业集团是多个企业的联合体，在组织形式上不同于单一企业。同时，企业集团也不同于建立在合同基础上的虚拟组织，其主要特点表现在：
(1)企业集团有核心企业，这个核心可以由一个或者若干个大中型骨干企业、科研单位或具有投资能力的企业组成。集团的成员企业以资金、技术、商标等产权关系为纽带，形成有严密的组织形式和高度集中的管理指挥中心的经济联合体。
(2)企业集团的联合是多层次的，由处于核心层、紧密层、半紧密层、协作层的众多企业组成，处于不同层次上的企业之间往往因产权关系等因素而具有很强的制约甚至控制关系。
(3)产权关系是把众多的企业联合在一起形成企业集团的最重要的纽带。按产权关系可以把集团中的企业划分为：全资子公司、控股子公司和参股子公司。集团中的企业大部分甚至全部都是独立的法人。
|
优点 |
缺点 |
|
（1）有利于展开国内外市场的竞争 |
（1）集团最高层对下属企业的控制力较弱 |
(六)企业集团结构
企业集团是多个企业的联合体，在组织形式上不同于单一企业。同时，企业集团也不同于建立在合同基础上的虚拟组织，其主要特点表现在：
(1)企业集团有核心企业，这个核心可以由一个或者若干个大中型骨干企业、科研单位或具有投资能力的企业组成。集团的成员企业以资金、技术、商标等产权关系为纽带，形成有严密的组织形式和高度集中的管理指挥中心的经济联合体。
(2)企业集团的联合是多层次的，由处于核心层、紧密层、半紧密层、协作层的众多企业组成，处于不同层次上的企业之间往往因产权关系等因素而具有很强的制约甚至控制关系。
(3)产权关系是把众多的企业联合在一起形成企业集团的最重要的纽带。按产权关系可以把集团中的企业划分为：全资子公司、控股子公司和参股子公司。集团中的企业大部分甚至全部都是独立的法人。
第三节 新型企业组织模式
知识点：虚拟企业组织模式
定义：虚拟企业是指在资源有限的条件下，为适应快速、多变的市场需求，取得尽可能大的竞争优势，企业以其优势的产品或品牌为依托，通过信息网络和快速运输系统，将供应商、经销商、顾客以及若干规模各异、拥有专长的小型企业或车间连接起来，共同、及时地开发、生产、销售多样化产品的开放式企业组织模式。(了解)
知识点：战略联盟组织模式
定义：战略联盟组织模式就是不同的企业为了达到某一目的而通过契约形成的联合体，是企业之间暂时性的组织形式。又称团簇型组织模式。
(一)战略联盟的基本特征(熟悉)
(1)结盟成员的双赢性。
(2)组织结构上的松散性。
(3)比较优势是战略联盟的基础。
(4)有助于规模经济效益的提高。
(5)有助于降低投资风险。
(二)战略联盟的组织原则(熟悉)
(1)目标导向原则。
(2)创新型原则：战略联盟是一种网络组织，其能根据市场变化而不断创新联盟结构。
(3)更新观念原则：战略联盟属于知识型组织，其核心要素是人。
(4)相互约束原则。
(5)讲求信誉原则。
(6)保护商业秘密原则。
(三)战略联盟的基本形式(掌握)
(1)合资企业式联盟。合资企业是一个具有独立地位和管理机构的经济实体。合资企业的一个典型特征是合资各方在某一产品上或某一地区进行合作，但在其他产品上或其他地区则相互竞争。
(2)功能协议式联盟。功能协议式联盟是指两个或两个以上企业在一个或几个具体领域依据文字协议进行合作，如研究开发、生产、技术许可、分销等，但合作各方没有股权的参与。
(3)股权参与式联盟。即购买合伙企业一部分股权。
(4)框架协议式联盟。在开始时只有很宽泛的合作纲要，在后续合作过程中补充具体产品、技术或某一领域的合作合同。
(5)同业俱乐部。是一种成员制的企业间多边联盟。俱乐部对服务质量、交易程序、价格等常常以协议的方式加以严格规范，确立多数成员认可的共同标准。
知识点：学习型组织模式
学习型组织就是一种能不断学习、不断自我创造未来的组织。
(一)学习型组织的基本特征
(1)组织成员具有共同的愿景。
(2)组织由多个创造性团体构成。
(3)“地方为主”的扁平式结构。
(4)组织边界的重新界定。
(5)组织成员事业与生活的平衡。
(6)领导者的新角色。领导者是设计师、仆人和教师。领导者主导组织发展理念的设计，同时协助下属提高对组织系统的理解能力，促进每一个人的学习和创新。
(二)企业组织的学习模式
①适应性学习模式
②发展性学习模式
③过渡性学习模式
④创新性学习模式
(三)学习型组织的五项修炼(熟悉)
1990年，彼得·圣吉在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中，明确提出了传统企业进行修炼的五个关键性方面：
(1)第一项修炼：自我超越(学习组织的精神基础)。
(2)第二项修炼：改善心智模式。
(3)第三项修炼：建立共同愿景(为组织成员的学习提供了焦点与能量)。
(4)第四项修炼：团队学习(最基本的修炼方式，也是最重要的)。
(5)第五项修炼：系统思考。
第四节 企业变革
知识点：企业生命周期
(一)含义：企业生命周期是指一个企业的诞生、成长直至最后消亡的过程。
(二)企业生命周期各阶段的演进与组织特征(掌握)
包括：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细阶段。
1.企业的创业阶段特征
(1)创立者也是企业的所有者。
(2)企业的管理是非规范的，非常灵活，企业中层次较少，分工不明确，主要由企业主本人行使监督、管理和控制的权力。
(3)产品或服务比较单一，企业内部的沟通和协调简单、直接，决策的效率比较高。
(4)经营目标是立足于生存，内外部环境均处于变动之中。
(5)尚缺乏长远的规划。
2.企业的集体化阶段特征
(1)管理逐步规范化，形成了一定的工作程序和规章制度;
(2)分工开始明细，企业内机构增加，内部的沟通和协调也随之增加;
(3)企业的产品或服务比较集中，开始引入职业经理人，出现了经营权和所有权部分分离。
(4)企业的主要目标是获得高速成长的市场机会，企业具有强烈的创新愿望。
3.企业的规范化阶段特征
(1)内部机构制度化、程序化、科学化开始形成。
(2)分工精细，有较为成熟的产品或服务线，能够提供多样化服务，内部环境稳定。
(3)经营领域的扩大，协调和沟通增多，专业化管理已经成为主要的管理方式，企业内部形成经理人队伍。
(4)企业的主要目标是扩大市场并寻找新的经济增长领域，企业呈现出多元化的趋势。
4.企业的精细阶段特征
(1)可能不再适应环境，或者变得行动迟缓，过于行政化，因而必须经历一个重塑和创新的过程
(2)通常需要更换高层管理者
知识点：企业变革的基本动因
(一)企业变革的基本原因
基本原因：企业本身发展过程中的矛盾冲突。
通常情况下，这些矛盾主要集中反映在三个方面：
其一，环境要求与企业内部要求之间的矛盾。
其二，企业目标与个人目标之间的矛盾。
其三，科学、理性与人性之间的矛盾。
(二)企业变革的外部驱动因素
(1)技术;
(2)政治、法律;
(3)经济：包括国民经济发展现状及前景、企业所在的市场状况等;
(4)社会。
(三)企业变革的内部驱动因素
(1)企业目标的选择与修正 ;
(2)组织职能的转变 ;
(3)企业成员内在动机与需求的变化。
知识点：企业变革的先兆
(1)企业决策效率低下或经常出现决策失误。
(2)企业沟通渠道不畅。
(3)企业的组织职能难以正常发挥。
(4)企业缺乏创新。
知识点：企业变革的战略类型
1.技术变革
(1)定义：技术变革主要是指生产流程方面的变革，包括有关知识和技能的更新和应用。
(2)内容：技术方面的变革涉及产品或服务的生产技术，包括工作方式、装备、工艺流程等。
2.产品与服务变革
(1)定义：产品与服务变革是关于企业产品或服务产出的。
(2)内容：新产品包括对现有产品的小改进或者更新模式。
(3)许多用来描述技术变革的概念都与新产品或新服务的创造有关。
3.战略与结构变革
(1)内容：完全是企业行政管理问题。
(2)要求：主要关系到企业的监督与管理。
4.文化变革
文化变革是指针对企业员工的价值观、态度、期望、信仰，以及行为和能力等方面所进行的变革。