2014咨询工程师《组织与管理》考点:工程项目组织结构的基本形式

　　2014咨询工程师(投资)报考专题　

　　工程项目组织结构的基本形式

　　一、职能式

　　(一)职能式的组织结构：各职能部门负责人构成项目协调层，项目经理可能是某位副总或职能部门负责人。

　　(二)职能式组织结构的优点

　　(1)项目团队中各成员无后顾之忧。 (2)各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。(3)当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。(4)项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决。(5)有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而产生过大的影响。 (三)职能式组织结构的缺点 ：(1)项目管理没有正式的权威性。(2)项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。 (3)对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。(4)不利于不同职能部门的团队成员之间交流。 (5)项目的发展空间容易受到限制。

　　二、项目式

　　(一)项目式的组织结构形式

　　(二)项目式组织结构的优点：(1)项目经理是真正意义上的项目负责人。 (2)团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外。(3)项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来。 (4)项目管理指令一致。 (5)项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。 (6)项目团队内部容易沟通。

　　(三)项目式组织结构的缺点： (1)容易出现配置重复、资源浪费的问题。(2)项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。(3)项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。(4)项目团队成员在项目后期没有归属感。(5)由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想，造成资源浪费;同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。

　　三、矩阵式

　　(一)矩阵式的组织结构形式：参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员在项目工作期间，工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织结构形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。

　　根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。

　　1.弱矩阵式项目组织结构：没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。

　　2.强矩阵式项目组织结构：有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。

　　3.平衡矩阵式项目组织结构

　　这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应项目任务。此时的项目经理与上级沟通不得不在其职能部门的负责人与公司领导之间做出平衡与调整。

　　(二)矩阵式组织结构的优点

　　(1)团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。

　　(2)团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。

　　(3)各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。

　　(4)提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。

　　(5)相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪费。

　　(6)在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。

　　(三)矩阵式组织结构的缺点： (1)项目管理权力平衡困难。(2)信息回路比较复杂。(3)项目成员处于多头领导状态。

　　四、复合式

　　五、项目管理组织结构的变化与组织结构的优化

　　(一)项目管理组织结构的变化

　　组织类型

　　项目特点职能式矩阵式项目式

　　弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式

　　项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大大到最大

　　全职人员在项目团队中的比例几乎没有0―25%15%―60%50%―95%85%―100%

　　项目经理的责任兼职兼职专职专职专职

　　项目负责人实际扮演的角色项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理

　　项目行政人员兼职兼职兼职专职专职

　　(二)管理组织结构的调整优化

　　1.管理组织结构调整优化的原因

　　(1)项目主客观条件发生变化。(2)项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变。(3)实践证明原组织结构方案不适合项目的开展。

　　2.各类组织结构形式的适合条件：小型、时间短、专业面窄的项目适宜采用职能式;而工作周期长、专业复杂或比较特殊的项目，投资或工程量较大的工程项目适宜采用矩阵式或项目式的组织结构形式。

　　3.项目组织再造的原则 在项目组织再造时，除要遵循前面介绍的组织设计原则外，还要把握以下几点： (1)尽可能保持项目工作的连续性。(2)避免因人调整组织设置。(3)维护客户利益。当组织调整中出现矛盾时，以客户的利益为先行尺度，以完成好委托任务为第一原则。(4)处理好调整的时机问题。(5)新组织一定要克服原组织下需解决的问题。

　　调整不一定是最佳方案，能不调则不调，能小调则不大调。