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工程项目管理
一、工程项目：工程项目是指投资建设领域中的项目，即为某种特定目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的项目。
1.工程项目具有一般项目的典型特征：唯一性、一次性、项目目标的明确性、实施条件的约束性。
2.工程项目与一般项目比较还有下述特点
(1)不确定因素多。(2)整体性强。 (3)建设周期长。 (4)不可逆转性。 (5)工程的固定性。(6)生产要素的流动性。
二、工程项目建设周期及阶段：
工程项目策划和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收和总结评价阶段。
1.工程项目策划和决策阶段
投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。对长远经济效益及战略方向起决定作用。
2.工程项目准备阶段
工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，设备、工程招标及承包商的选定、签订承包合同。它在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。
3.工程项目实施阶段
本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。
4.工程项目竣工验收和总结评价阶段
此阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工验收和总结评价。
三、工程项目管理
相关各方总体利益是一致的，但关注的焦点不同，有时还在一些问题上有冲突，需要加以协调。至少需要从以下五个层面来理解：一是工程项目具有哪些利害关系者;二是他们具有哪些方面的要求和期望;三是他们每一个方面的具体要求和期望是什么;四是这些要求和期望具有什么样的冲突;五是综合运用各种知识、技能、手段和方法去协调这些冲突并满足或超出他们的合理要求及期望以达到工程项目的建设目标，这是工程项目管理的基本方法。 (一)工程项目的主要利害关系者及其要求和期望
业主――投资少，收益高，时间短，质量合格。
咨询――合理的报酬，松弛的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，及时支付工作报酬。
承包商――优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，及时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。
供应商――规格明确，从订货到发货的时间充裕，有很高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求合理。
生产运营部门――按质量要求，按时或提前形成综合生产能力，培训了合格的生产人员，建立了合理的操作规程和管理制度，能保证正常运营。
政府机构――与整个国家的目标、政策和立法相一致。
金融机构――贷款安全，按预定日期支付，项目能提供充分的报酬以清偿债务。
公用设施――及时提出对服务的要求，因工程项目建设的干扰降至最低限度。
社会公众――工程建设期五污染及公害，在工程项目运行期内对外部环境 不产生有害的影响，工程项目有社会效益，产出品或提供的服务质量优良、价格合理。
内部各部门――松弛的工作进度表，优良的工作环境，有足够信息资源、人力资源和物资资源。
(二)工程项目管理的环境：
1.上级组织的影响
2.社会经济，文化、政治，法律等方面的影响
3.标准、规范和规程的约束
(三)工程项目管理的知识体系
1.PMBOK
PMBOK(TheGuidetOtheProjectManagementBodyofKnowledge，项目管理知识体系指南)是成立于1969年的美国项目管理协会(Project Management lnstitude，简称PMl)编写的，已经成为美国项目管理的国家标准之一。将项目管理划分为9个知识领域：范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。其中，“范围、时间、质量和成本”是项目管理的四个核心领域。
2.PRINCE ：PRINCE(ProjectsinControlledEnvironments，受控环境下的项目管理)，该方法最初由英国CCTA于1989年建立。结构化的项目管理方法，适合于所有类型项目(不管项目的大小和领域，不再局限于盯项目)的易于剪裁和灵活使用的管理方法。8类要素、8个管理过程以及4种管理技术。
3.ICB：ICB(InternationalCompetenceBaseline，国际项目管理资质标准)是国际项目管理协会(Intemational Project Management Association，简称IPMA)建立的知识体系。IPMA在1987年?7月14日的ljubjaba会议上，确认了全球通用体系(1CB)的概念，2006年发布了ICB的最新版本――ICB3。ICB要求国际项目管理人员必须具备的专业资质包括7大类、60细项，
我国工程项目管理归纳为以下几个方面： 工程项目主要参与各方的项目管理、工程项目综合管理、范围管理、组织、人力资源 管理、招标投标管理、合同管理、进度管理、费用管理、质量管理、风险管理以及健康、安全、环保管理。
第二节 工程项目管理的基本原理：目标的系统管理和过程控制。
一、 目标的系统管理
一方面首先确定工程项目总目标，采用工作分解结构(WorkBreakdownStructure，WBS)方法将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，将它们落实到工程项目建设周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下，由整体到局部的目标控制系统。另一方面，要做好整个系统中各类目标(如质量目标、进度目标和费用目标)的协调平衡和各分项目标的衔接和协作工作，使整个系统步调一致、有序进行，从而保证总目标的实现。
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