咨询工程师组织与管理辅导：管理幅度

　　管理幅度又称管理跨度。是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。一名管理者直接领导多少人才能保证管理是最有效，就是管理幅度的问题。

　　(1)管理幅度对管理的影响

　　管理幅度是组织设计中的一个重要问题，过大与过小都将对组织的运行产生不利影响。

　　扩大管理幅度对组织的影响主要有：可以减少管理的层次，缩减组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间和费用;缩短信息传递渠道与层次，提高工作效率;但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少，容易导致管理失控，出现各自为政的状况。

　　减小管理幅度对组织的影响主要有：管理层次增加，相互之间的工作协调难度加大，为此所花费的时间与费用都会增加;由于层次增加，信息的传递容易发生丢失和失真;办事效率降低。

　　(2)确定管理幅度时应考虑的主要因素：

　　1)管理工作的性质。管理者的工作性质不同，其管理幅度的要求也会不同。高层领导面对的往往是事关全局的复杂问题，或未遇到过的新问题，决策所产生的后果也往往是影响全局的问题，因此，其管理幅度应小一些;基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些;如果工作作业方法与程序的标准化程度高管理幅度也可以大一些。一般情况下最高层管理人员的管理幅度4―8人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以8―15人为宜。

　　2)管理者与被管理者的工作能力。如果管理者的工作能力(如决策能力、领导水平、业务经验等)很强，管理幅度可以大一些;反之，如果管理者的工作能力与领导能力都较弱，其管理幅度就应小些。如果下属的工作能力较强，知识与工作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理幅度就可以大一些;反之，如果下属工作能力较差，事事都需上级主管指导，则上级主管的管理幅度就应小些。

　　3)管理者的领导风格。有的管理者不希望分权，而是希望将所有的权力集中在自己手中，这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通过授权，将工作分给几个得力的下属去完成，这样的管理者的管理幅度就会比较小;有的领导者非常不喜欢处理具体管理事务，将工作全部交给常务副职去做，其管理幅度可能只有一、二个人。

　　4)层次内信息传递效率。如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系容易协调，其管理幅度就可大一些;反之，管理幅度就应小一些。

　　5)管理的组织机构之间工作职能的相似性。如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有较大的相似，如各火电项目部、水电项目部、核电项目部、新能源项目部等，或监理一部、监理二部、监理三部等，管理者所面临的问题有许多类似性，则其管理幅度则可以大一些，反之则应小一点。

　　6)组织机构在空间上的分散程度。管理者所管理的各机构在空间上的远近，对管理者的管理效率将产生一定的影响，如相互之间比较近，管理幅度就可大一些，反之则应小一些。

　　7)得到协助的有力程度。管理者如果有助手协助分担一部分工作，就能有更大的精力处理好重要工作。所以如果管理者能够得到助手的有力协助，其管理幅度就可以大一些，如果没有有力的协助，其管理幅度就应小一些。

　　8)经营形势和发展阶段。管理幅度与组织的经营和发展有相当的关联。在组织的初始阶段，管理者需处理的事务头绪较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点;随着业务的发展，组织经营日益成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适当扩大。但在组织经营遇到困难时，则要按问题所在区别对待，例如，为集中力量，减少管理层次，缩小组织运营成本，管理幅度可能加大一点;而如果经营困难的主要原因是管理者没有足够的精力进行管理，为提高工作效率，发挥个人专长，则可能增加管理层次，减小管理幅度。

　　(3)管理幅度的定量分析。

　　以上关于管理幅度的分析，从原理上阐明了管理幅度对管理的作用和确定管理幅度的主要考虑因素，没有解决对管理幅度予以定量的问题。根据上述基本原理，美国洛克希德公司在20世纪70年代提出了一套定量分析方法。主要是确定影响管理幅度的因素，并将各因素进行分级并赋予一定的指数，如表5―1所示;针对某一职位的具体情况，计算其分值，然后根据助手配备情况对分值修正后，对照管理幅度建议表得出管理幅度，如表5―2所示。

　　表5.1 影响管理幅度因素分级表

　　根据配备助手情况进行修正的系数为：

　　配有直接助手时：修正系数为0.7;

　　配有负责行政、计划助手时：修正系数为0.75―0.85;

　　配有四位助手时：修正系数为0.4。

　　表5-2 管理幅度建议数

　　洛克希德定量分析法给出了一个定量分析管理幅度的基本思路，在实际工作中可根据项目组织的具体情况对影响因素的划分、各级影响因素下的分值和修正系数予以调整。

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