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09年咨询师《工程咨询概论》串讲讲义八

|0·2009-10-19 15:27:29浏览0 收藏0

  (二)工程咨询公司的管理

  1.公司的管理结构3(各层的人员及其职责)

  (1)最高管理层

  包括董事会或执行董事会的董事、公司的总裁、副总裁、总工程师、总会计师等高级职员。最高管理层的职责是制定公司的长远目标、发展战略,并评价整个公司的业绩。

  (2)中间管理层

  包括公司的部门经理、部门总工程师等。他们主要负责市场开发,组织项目的技术服务,协调控制项目的进度以及日常的业务建设,还包括人员培训、公司财务管理等,并向最高管理层报告工作。

  (3)作业管理层。

  主要包括各专业负责人,如主任工程师等,他们在部门内对其他技术人员的具体工作予以指导、监督和检查。专业负责人直接参加项目组,担任项目经理或项目组专业负责人。

  2.公司的管理特点

  企业经营管理学中所有基本原则都适用于工程咨询公司,工程咨询管理方法的一些特点:

  1任务的特征是阶段性与临时性;2公司内部人员呈现一定的流动性;3工程咨询公司与一般公司的最大不同是,拥有的工程技术人员(一般占50%以上)、专有特长、知识产权和项目管理体系等无形资产构成其资产的大部分。

  以上特性决定了工程咨询公司管理上更侧重于以下3方面。

  (1)增强整体性和适应性。

  (2)重视对员工的激励。

  (3)提高技术水平。

  (三)执行项目的组织形式(项目组,支持组)

  无论哪个公司,都是以项目为基本单元来完成咨询任务的。

  1.项目组结构

  典型的项目组实行**管理:第一级为项目经理,并由计划协调工程师协助工作;第二级为设计经理、施工管理经理、采购经理等;第**为专业组。

  2.支持组

  有些工程咨询公司除了设置项目组之外,还为一些大型复杂项目组成项目支持组,与项目组一起完成工作任务。

  (四)项目经理责任制度

  1.项目经理的责任与权限

  项目经理的责任与权限大体可归纳为以下几个方面:

  (1)责任:7个

  代表公司为客户开展项目服务;

  制定项目组工作计划;

  组织并聘用项目组成员;

  检查并上报项目进展情况;

  监督技术经理的工作;

  协调与公司各部门的联系;

  按预算控制项目的开支。

  (2)权限:5个

  管理项目组的全部工作;

  充分利用公司资源完成项目;

  批准项目组人员、计划变更;

  修正项目组预算;

  批准项目组的工作报告。

  2.对项目经理的考核

  主要包括4个:

  1客户和公司对项目经理工作的满意程度;

  2项目的建设工期、质量和造价(三大目标)与原定指标对比,考核项目经理的技术能力;

  3咨询合同的履约情况,应付意外事件的措施等,考察项目经理在项目实施时的管理水平;

  4项目组的利润是否达到了公司的预期目标等。

  人员培训是项目经理制的基础,通常采取两种主要方式培训人员。

  (1)岗位培训。

  岗位培训有三种常见的方法: ①指导: ②工作轮换: ③承担专门任务:

  (2)业务进修。

  (五)咨询公司的老师库

  老师库一般实行老师注册登记制。采取一事一聘的方式。国际上通行的咨询公司的老师库输入了公司所需的老师数据信息,包括专业特长、业务水平、工作能力等,特别注重工作经验和经历。

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