(四)分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作:
1、质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点,它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式,并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品,偏重于过程控制。但项目生产的特点,以及强调满足顾客要求为中心的今天,项目质量管理不仅要关注过程,更要关注结果(目标)。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题,项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容,转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为,对分包的质量管理,应以目标管理的方式,贯彻质量管理原则的过程,来完成分包任务。目标融入过程,过程实现目标。
(1)确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标,并能逐级分解,使分包商深刻理解,使目标能出现在生产的每一个环节。
(2)、柔性化的过程实现目标的过程,因项目的不确定性,不必要也不可能制定刚性的过程,但为了使过程保持合理性,必须贯彻8大质量管理原则。
①顾客中心:顾客包括潜在的顾客,满足顾客的要求是广泛和深刻的,必须让分包商认识到这一点;
②领导推动:总包商是合同规定的“领导”,可以通过合同要求分包商建立质量保证体系,但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本,所以在生产过程中,总包商要监督推动分包商的生产行为,并使其持续改进,实现目标;
③全员参与:必须总分包共同参与,才能系统的控制全局;
④系统的观点:质量生产乃至项目都是一个系统,采用系统论的观点,才不至于此强彼弱,埋下质量隐患;
⑤过程方法:项目渐进明细的特点,要求总分包双方,必须时刻关注过程,才能逐渐明确内容、目标;
⑥持续不断的改进:因为以顾客为中心,顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高,项目是变化的不确定的环境,渐进明细,要求必须持续不断的改进,才能在不确定的环境中保持有序和计划;
⑦基于事实的决策:实事求是;
⑧供方受益:笔者经验感受,当供方(分包商)的利润受到威胁时,除非存在更大的利益交换使供方(分包商)作出暂时牺牲,供方(分包商)将不会顾及信誉,必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益,但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。
2、进度控制根据前面分析,进度管理仍然要采用目标管理的方式,总包方应做好下列工作:
(1)制定目标,计划进度分包商的工作不一定是象总包那样,生产是连续的,分包商只承担了工程的某一个部分的工作,受其他分包影响,分包的工作可能是间断的,所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的,根据实际情况随时调整的,总包商要让分包方认识到这一点,在合同中予以明确,以免分包商因非自身原因的工期耽误,向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标,务必要仔细计划,符合实际。
(2)整体协调由于上面的原因,总包商在指定计划时,必须整体协调,不能专注于某一项,整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调,这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
(3)动态检查进度管理的基本工作就是进度检查,这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法,就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化,只有动态的检查进度,才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上,应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排,由于在时间上的不均衡,使分包商的工作时而忙、时而闲,可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险,但双方一旦接受合同,分包商就必须面对这种风险。
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