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第二讲
内容提要
第一节 企业战略分析
第二节 产品生命周期
第三节 竞争能力分析
重点难点
1、了解项目生命周期及pest（政治、经济、社会、技术）分析方法。
2、熟悉竞争能力分析和矩阵分析方法。
内容讲解
第二章 战略分析方法
第一节 企业战略分析
项目投资决策分析不单是项目的技术经济分析，更应建立在企业战略分析的基础之上。因此，必须站在战略的高度，全面分析企业外部环境、内部条件。投资决策服从与服务企业总体战略。
一、企业战略规划
企业战略是企业总体发展规划。它指明了在竞争环境中企业的生存态势和发展方向，决定着企业的业务结构和竞争形式，并要求对企业的人财物、技术、管理等资源进行相应配置。
企业战略规划是规划企业未来长期目标，并制定实施计划的过程。包括对各种为实现组织目标和使命方案的拟定、评价以及实施方案选择，可以分为战略分析、战略选择、战略实施三个方面。
企业战略规划需要考虑企业外部和内部两大因素。
企业的内部可控因素主要包括技术、资金、人力资源和拥有的信息等，通过内部因素分析，可以准确把握企业的优势与劣势。确定企业的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。
借助外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、内部因素评价矩阵、swot．矩阵等方法，通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合分析，可以确立企业长期战略发展目标，制定企业发展战略。将企业目标、资源与所制定的战略相比较，利用波士顿矩阵、通用矩阵等分析工具，找出并建立外部与内部重要因素相匹配的有效的备选战略。通过定量战略规划矩阵对备选战略的吸引力进行比较，确定企业最可能成功的战略。然后制定企业具体的年度目标，围绕着已确立的目标，合理地进行人、财、物等各项资源的配置，有效地实施战略，并对已实施的战略进行控制、反馈与评价，再改进和完善企业战略，实现动态战略规划。
例题：企业战略规划是规划企业未来长期目标，并制定实施计划的过程。
a、可以分为战略研究、战略确定、战略实施三个方面
b、可以分为战略分析、战略选择、战略实施三个方面
c、企业战略规划需要考虑社会和政治两大因素（外部和内部）
d、企业战略是企业总体发展规划。
e、企业战略是企业总体经营规划（非经营）
答案： b、d、
二、企业战略类型
企业战略一般包括三个层次，即企业总体战略、竞争战略和职能战略。
企业总体战略是确定企业的发展方向和目标，明确企业应该进入或退出哪些领域，选择或放弃哪些业务。
企业竞争战略是确定开发哪些产品，进入哪些市场，如何与竞争者展开有效竞争等。
企业职能战略研究企业的营销、财务、人力资源和生产等的不同职能部门如何组织，为企业总体战略服务的问题，包括研发战略、营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略等，是实现企业目标的途径和方法。
其中，与项目投资决策密切相关的是企业总体战略和竞争战略。
(一)企业总体战略
企业总体战略包括稳定战略、发展战略和撤退战略三大类。
企业稳定战略又称防御型战略，是指限于经营环境和内部条件，企业基本保持在现有战略起点和范围的战略，包括无变化战略、利润战略等。
发展战略又称进攻型战略、增长型战略，它是充分利用企业外部机会，挖掘企业内部优势资源，求得企业更高层次发展的战略。
撤退战略亦称退却型战略，是在那些没有发展或者发展潜力很小的行业退出的战略，包括紧缩战略、转向战略和放弃战略。
例题：企业总体战略包括[ ]三大类。
a、无变化战略。b、防御型战略（稳定）c、发展战略（进攻型、增长型）d、撤退战略e、转向战略
答案： b、c、d、
对大多数企业而言，发展战略是基本的战略选择，包括新领域进入战略、一体化战略和多元化战略。发展战略实现方式有内部发展与外部发展两种途径，包括产品开发、直接投资、并购、战略联盟等方式。
1．新领域进入战略 2．一体化战略
包括纵向一体化战略和横向一体化战略。纵向一体化战略又称垂直一体化战略，它是将企业生产的上下游组合起来一起发展战略。横向一体化战略又称水平一体化战略，是企业为了扩大生产规模，降低生产成本，巩固企业市场地位，提高竞争能力而与同行的企业进行联合的一种战略。
3．多元化战略
多元化包括相关多元化和不相关多元化。相关多元化是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或服务不同但相近的新产品或服务。
第二节 产品生命周期
(一) 基本概念
产品生命周期是指一种产品从发明到推广、应用、普及和衰败的过程。产品生命周期理论与模型提供了观察、分析行业成长性的一种方法，从而把握产业的战略特征。
一个产品的生命周期一般可分为四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。
(二)主要特点
第一阶段是导入期。产品开始逐步被市场所认同和接受，行业开始形成并初具规模，这是产品生命周期的幼年时期。在此阶段，行业内企业很少，市场需求低，产品质量不稳定，批量不大，成本高，发展速度慢。对企业来说，在该阶段需要付出极大的代价来培育市场，完善产品，随着企业的发展和行业的发展，企业可能会在行业中树立先入优势。
第二阶段是成长期。此阶段产品市场需求急剧膨胀，行业内的企业数量迅速增加，行业在经济结构中的地位得到提高，产品质量提高，成本下降。对企业来说，此时是进入该行业的理想时机。
第三阶段是成熟期。此阶段产品定型，技术成熟，成本下降，利润水平高。但是随之而来的是由于需求逐渐满足，行业增长速度减慢，行业内企业之间竞争也日趋激烈。这时期，由于市场竞争激烈，企业进入门槛艮高，除非有强大的资金和技术实力，一般难以取得成功。
第四阶段是衰退期。由于技术进步或需求变化，可替代的新产品出现，原有产品的市场迅速萎缩，同时，由于技术的成熟，各企业所提供的产品无差异，质量差别小。这时，行业进入衰退期。行业内的一些企业开始转移生产领域，并逐步退出该领域。对企业来说，此时不宜进入此行业。
例题：一个产品的生命周期四个阶段主要特点[ ]
a、导入期产品质量不稳定，批量不大，成本高，发展速度慢。b、成长期对企业来此时是进入该行业的理想时机。c、成熟期产品定型，技术成熟，成本下降，利润水平高。d、衰退期由于技术的成熟，各企业所提供的产品无差异，质量差别小。e、衰退期由于市场竞争激烈，除非有强大的资金和技术实力，一般难以取得成功。
答案：a、b、c、d、
识别产品生命周期的具体阶段，可以从市场需求变化、生产规模、产品质量、消费者认知程度、市场结构等几个因素分析。产品生命周期各阶段的特点见表2―2。
(三)产品生命周期各阶段的战略特点
产品生命周期的不同阶段，企业应当关注的重点不同，相应所采取的策略也不同， 包括市场营销、生产经营、财务、人力资源、研发策略等。表2―3列出了不同阶段的战略特点。
第三节 竞争能力分析
一、行业竞争结构分析
(一) 行业竞争结构
行业的竞争结构是指行业内企业的数量和规模的分布。理论上，可以分为完全竞争、寡头垄断、双头垄断、完全垄断四种，从市场集中程度、进入和退出障碍、产品差异和信息完全程度方面有不同的特征。
基于对现实的观察，一些学者进一步提出了完全垄断、绝对垄断、双头垄断、相对垄断、分散竞争五种状态，它主要从市场份额占有状态进行划分.
(二)行业竞争结构分析模型
哈佛大学教授迈克尔?波特提出了一种结构化的竞争能力分析方法。波特认为，一个行业中的竞争，除了竞争对手外，还存在五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争对手之间的抗衡。供应商和购买者讨价还价可视为来自“纵向”的竞争，其他三种竞争力量可视为“横向”的竞争。 因此，该方法有时也被称为“五力分析”，或“五因素模型”。
1．行业新进入者的威胁
产业新进入者威胁的大小取决于行业的进入障碍和可能遇到的现有企业的反击策略。
2．供货商的讨价还价能力 ．
买方的讨价还价能力，取决于本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等因素。
3．替代品的威胁
替代品的威胁包括三个方面：替代品在价格上的竞争力；替代品质量和性能的满意度；客户转向替代品的难易程度。替代晶对企业不仅有威胁，可能也带来机会。如果企业技术创新能力强，能够率先推出性能价格比高的新产品，就可以在竞争中保持领先优势。
4．现有企业的竞争
这是五因素中最重要的竞争力量。决定了一个行业内的竞争激烈程度。
5．客户讨价还价的能力
客户要求企业降低价格，提供更高质量的产品和服务，并使业内企业相互对立，从而导致行业盈利水平的降低。客户讨价还价的能力取决于客户的集中程度、产品市场的集中程度、客户自身垂直整合能力、客户对产品的了解、市场供求状况等因素。
从战略形成的角度看，五种竞争力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。对同一行业或不同行业的不同时期，各种力量的作用是不同的。显然，最危险的环境是进入壁垒低、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。行业的领先企业可以通过战略调整来改变行业的竞争格局，谋求相对优势地位，从而获得更高的盈利。
为了定量分析行业的竞争状况，波特提出了“行业竞争结构分析模型”，可用表格来定量计算，如表2―5。
(三)行业吸引力分析
行业吸引力是企业进行行业比较和选择的价值标准，也称为行业价值。行业吸引力取决于行业的发展潜力、平均盈利水平等因素，同时也取决于行业的竞争结构。
行业吸引力分析是在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的行业因素。一般影响因素有：市场规模、市场增长率、利润率、市场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因素等。从中识别出几个关键的因素，然后根据每个关键因素相对重要程度定出各自的权数，再对每个因素按其对企业某项业务的经营的有利程度逐个评级，其中：非常有利为5，有利为4，无利害为3，不利为2，非常不利为1。最后用加权得出行业吸引力值。权重表示了该因素的重要程度，分值在0--l之间。
因为行业结构和行业分析因素提供的信息是局部和静态的，考虑到大多数情况下每个行业都处于不断地变化之中，所处的宏观环境也在不断变化并给行业带来新的机会和威胁，因此，行业吸引力的大小应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威胁结合起来进行评价，才能真正作为企业战略选择的依据。
二、企业竞争能力分析
企业的竞争能力分析，主要基于企业内部要素进行分析评价，它取决于行业结构和企业相对市场地位。这里只介绍竞争态势矩阵。
(一)企业竞争地位
企业竞争能力分析需要考虑：企业战略对企业市场位置的影响；在竞争关键因素以及竞争强势和资源能力的每一指标上，企业与关键竞争对手的比较；企业相对竞争对手所处的地位；在行业变革驱动因素、竞争压力下，企业对抗竞争对手、巩固市场地位的能力。企业竞争地位，可以通过一些信号反映出来。具体评价指标包括成本、产品质量、客户服务、顾客满意度、财务资源、技术技能、新产品研发周期，是否拥有对竞争有重要意义的资源和能力。如表2―7所示。
(二)竞争态势矩阵
竞争态势矩阵，是通过行业内关键战略因素的评价比较，分析企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位所面临的机会与风险大小，为企业制定战略提供的一种竞争优势分析工具。分析步骤：
(1)首先确定行业中的关键战略因素。通常6―18个变量就足够了。这些是行业的关键成功因素和竞争优势的决定因素。
(2)根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，从0(最不重要)到1(最重要)，权重和为1；同一因素在不同行业的权重可能是不同的，反映了该指标对不同行业竞争成功的重要性不同。
(3)筛选出关键竞争对手，按每个指标对企业进行评分。对该行业中的各竞争者在每个要素上的能力的相对强弱进行评价，评价分数为1、2、3、4、5。1表示最弱，2表示较弱，3表示相同，4表示较强，5表示最强。在特定指标上的得分最高的企业就拥有在那个指标上的竞争优势，其得分与其竞争对手得分的差值反映了其优势的大小。
(4)将各根据要素的评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者在相应战略要素上的相对竞争力强弱的加权评分值。
(5)加总得到企业的总加权分，比较总加权分就可以确定处于竞争能力最强和最弱地位的公司，以及公司之间的竞争优势的差异。
(三)核心竞争力分析
1．核心竞争力的基本概念
核心竞争力是一家企业在竞争中比其他企业拥有更具有优势的关键资源、知识或能力，它具有竞争对手难以模仿、不可移植，也不随员工的离开而流失等特点。它对公司的竞争力、市场地位和盈利能力起着至关重要的作用。核心竞争力可能是完成某项业务所需要的优秀技能、技术诀窍或是企业的知识管理体系，也可能是那些能够产生很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。
不同的企业所表现出来的核心竞争力是多种多样的。
2．核心竞争力的意义
核心竞争力在战略制定中的重要意义在于：
1]、它能给公司带来具有某种宝贵竞争价值的能力；2]、它具有成为公司战略基石的潜力；3]、它可能为公司带来某种竞争优势。
3．竞争成功关键因素分析
竞争成功关键因素是指影响企业在市场上盈利能力的主要因素，是企业在特定市场获利必须拥有的技能、条件或资产。它们可能是产品价格优势、产品性能优势，或是一种资本结构和消费组合，也可以是企业纵向一体化的行业结构。
行业成功关键因素会因行业而异，因时而异，随竞争情况而改变。不同的产业，成功因素不同，常见的行业成功关键因素的类型如下：
(1)技术类行业如软件开发行业，成功关键因素包括科研老师、工艺创新能力、产品创新能力、既定技术应用能力、网络营销能力；
(2)制造类行业如汽车、家电行业，成功关键因素包括低成本生产(获得规模经济、取得经验曲线效应)、固定资产高能力利用率、劳工技能高、低成本产品设计、低成本厂址等；
(3)资源加工类行业如石油、煤炭、造纸等，成功的关键因素包括自然资源的控制能力、财务融资能力、成本控制能力等；
(4)日用消费品制造行业如食品、饮料行业等，成功的关键因素是品质管理、品牌建设、成本控制和销售网络等；
(5)分销类行业成功关键因素包括强大的批发网／特约经销商网络、公司控制的零售点、拥有自己的分销渠道和网点、低销售成本、快速配送等；
(6)服务类行业如航空客运、旅游等，成功关键因素包括有利的公司形象／声誉、低成本、便利的设施选址、礼貌的员工、融资能力等。
例题：核心竞争力具有[ ]特点。
a、竞争对手难以模仿b、不可移植c、老师制定的技术诀窍d、不随员工的离开而流失e、优势的关键资源
答案：a、b、c、d
