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在关键路径法中，路线上所有工作的持续时间之和称为该线路和总持续时间。总持续时间最长的线路为关键路线。
1.线路枚举法，该方法是将网络图中所有线路列出，并找出持续时间最长的线路，此法对单代号网络和双代号网络均适用；
2.关键工作法，关键工作连成关键路线，计算网络图参数后找出关键线路，在工作时间参数中总时差为零的工作为关键工作；
3.关键节点法，双代号网络图节点时间参数计算后，可采用关键节点法寻找关键路线，某节点最早时间均等于该节点最迟时间的节点成为关键节点，两关键节点构成关键工作。
1.把项目的开工时间定于第一个节点的左上方，此值可以是某个日期，但通常情况下取零，这是该工作，也是整个建设项目的最早开工时间；
2.把节点中的时间值加到开工时间上，所得数置于节点右上方，这是该工作的最早结束时间；
3.考察各工作的先行工作的最早开工时间和最早结束时间，对比各项工作的最早结束时间，将其中最大的数定于节点左上方，这一数字就是该工序的最早开工时间；
4.按照“最早结束时间=最早开始时间+该工作完成时间”的公式，计算出最早完成时间，并把这一数字标于代表该工作节点的右上方；
5.重复步骤3、4，直至最后一道工作标完为止，这样，最后一道工作的最早结束时间就是整个项目的最早完工时间；
6.从项目网络的最后一道工作开始直至第一道工作，依次连接最早结束时间数值最大的工作，由此确定出的网络线就是关键路线；
7.确定项目的最迟结束时间，并把这一数字置于最后一道工作节点的右下方，如果沿关键路线的各工作在时间上不留余地，那么，项目的最迟完成时间就是项目的最早完成时间；
8.从最迟约束时间中减去该工作的完成时间，就得到该工作的最迟开工时间。将之标在节点左下方；
9.由后而前，逐一考察未标最迟开工时间和最迟完工时间的工作，把其各后继工作中最迟开始时间最小的数值标于节点的右下方，即该工作的最迟结束时间；
10.重复步骤8、9，直到所有工作标完为止，第一道工作的最迟开工时间是整个项目投入工作并按时完成的最迟时间。若关键路线上没有时间余量，则这一数字等于项目的最早开工时间。
按此步骤，就可绘制出楼房项目完整的网络图，并确定出网络的关键路线。
将按此方式确定出的关键路线与通过比较路线时间获得的关键路线对比，就会发现两者的结果是一致的。
PERT网络和CPM网络的建立过程基本一致。首先将整个项目分解为具体工作；尔后对各工作作时间估计并确定逻辑顺序关系；在此基础上用单代号标记法或双代号标记法绘制网络。两种方法的主要区别是对估计工作时间的要求不一样。计划评审技术中每道工作有3种时间估计：
1.建立模型首先，计算完成每道工作的最可能时间、乐观时间和悲观时间，并将3种时间估计列表，其中，最可能时间就是CPM网络所用的工作时间。
然后，运用公式计算期望时间：
最后以各工作的期望时间，建立项目的PERT网络。
2.确定方差在PERT系统中，方差的概念是指信任度和变化度。方差的计算公式为：
3.预测项目工期在绘制PERT网络时，把期望时间作为固定的数值来使用。关键路线上各工作期望时间之和即为项目的期望工期。
这种方法是以时间为横轴，以完成累计工作量（该工作量的具体表示内容可以是实物工程量的大小、工时消耗或费用支出额，也可以用相应的百分比来表示）为纵轴，按计划时间累计完成任务量的曲线作为预定的进度计划。从整个项目的实施进度看，由于项目的初期和后期速度比较慢，因而进度曲线大体呈S形。
在项目施工过程中，通过计划的S曲线与实际进展情况的比较可获得如下信息。
1.实际工程进展速度。如果按工程实际进展描出的点落在原计划的S曲线左侧，则表示此刻实际进度比计划进度超前了；反之，如果按工程实际进展描出的点落在原计划的S曲线右侧，则表示此刻实际进度比计划进度拖后了。
2.进度超前或拖后的时间。
3.工程量完成的情况。
4.后期工程进度预测。
目前，在项目组织管理中，形成了几种项目组织的结构模式：职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。
1.责任矩阵的基本概念。责任矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任矩阵是一种矩阵图。一般情况下，它以组织单元为行、工作元素为列。矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。
项目管理中通常有8种角色和责任，具体如下：
X――执行工作
D――单独或决定性决策
B――部分或参与决策
P――控制进度
T――需要培训工作
C――必须咨询的I――必须通报的
A――可以提建议的
2.工作任务参与类型的表示符号。用来表示工作任务参与类型的符号有多种形式，如数字式、字母式或几何图形式。这里建议采用字母来代表工作参与角色或责任，这样便于加强彼此联络。
3.责任矩阵的特点和适用对象。责任矩阵是由线条、符号和简洁文字组成的图表，它不但易于制作和解读，而且能够较清楚地反映出项目各工作部门或个人之间的工作责任和相互关系。责任矩阵可以使用在工作分解结构的任何层次，如战略层次的里程碑责任矩阵、项目分级的程序责任矩阵以及战术级的日常活动责任矩阵。
首先，通过定义优先级确定各种资源的重要性。然后，根据资源的优先级对资源计划进行优化及平衡，其方法有：
1.通过对非关键线路上活动开始和结束时间在时差范围内的合理调整，达到资源的平衡；
2.如果经过非关键线路的活动调整未能达到目标，或希望资源使用更为均衡，则可以考虑减少非关键线路上活动的资源投入强度，在时差允许范围内相应延长资源投入的持续时间。
1.根据网络图提供的信息，按照最早开工时间绘制出项目的横道图。
2.如果所需资源都可得到，即工作进展不受资源限制，那么所有工作都按最早开工时间安排进度。
3.如果所需资源并非都能满足需要，那么，推迟具有时差时间的那些工作的开工日期，直到满足资源限制条件为止。
4.因资源限制必须作进度调整时，要按下列次序进行：
（1）先调整非关键工作，即具有较多时差的工作；
（2）准关键工作；
（3）在不得已的情况下，调整关键工作，但这可能会推迟项目工期。
5.如果某道工作的开工时间推迟太多，超出了它的时差限度，从而不能按最迟结束时间完工时，有两种选择方案：
（1）增加该工作的资源配额；（2）只要资源条件允许，就立即使工作动工。
6.如果不能增加资源数量且该工作又不得不推迟，就要考察分析推迟该工作对所有后继工作产生的影响。
7.在做工作时间安排的调整时，必须使已调整过的工作开工与完工时间保持不变。
继续这一过程，直到所有工作调整完毕。
由项目投入总资源费用或人力等资源费用的累计额与项目进展时间的关系得到的曲线被称为项目资源费用曲线。由于资源费用曲线是一个类似于S的曲线，故也称为S曲线。
资源费用曲线常用做资源计划和控制工具。
资源费用曲线的绘制步骤：
1.确定工程项目进度计划，编制进度计划的横道图；
2.根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人力、物力和财力，计算单位时间的费用，在时标网络图上按时间编制费用支出计划；
3.计算规定时间内计划累计完成的费用；
4.按各规定时间的计划累计完成的费用值，绘制S形曲线。
赢值法，也称曲线法、净值法，是一种费用偏差分析方法。它是通过实际完成工程与原计划相比较，确定工程进度是否符合计划要求，从而确定工程费用是否与原计划存在偏差的方法。
赢值法涉及几个参数：
1.拟完工程计划费用（BCWS）：指根据进度计划安排在某一给定时间内所应完成的工程内容的计划费用；
2.已完工程计划费用（BCWP）：指在某一给定时间内实际完成的工程内容的计划费用；
3.已完工程实际费用（ACWP）：指在某一给定时间内完成的工程内容所实际发生的费用。
费用偏差1=已完工程实际费用（ACWP）-拟完工程计划费用（BCWS）
费用偏差2=已完工程实际费用（ACWP）-已完工程计划费用（BCWP）
赢值法便是通过计算这几个参数和费用偏差变量来进行费用比较的。
进度偏差=已完工程实际时间-已完工程计划时间进度偏差=拟完工程计划费用（BCWS）-已完工程计划费用（BCWP）
在以上两式中，结果为正值表示工期拖延，结果为负值表示工期提前。
此处要求会运用表格法、横道图法以及S曲线法分析项目的费用偏差和进度偏差。
★ABC分析法，又称主次因素图、巴雷特图、排列图，是一种按次序排列引起缺陷的各种原因的条形图。
利用因果分析法可以找出产生质量问题的原因，进一步分析其主要原因是什么，要用到主次因素图。
排列图一般有两个纵坐标和一个横坐标。左边纵坐标表示频数，即不合格品件数；右边为频率，即不合格品累计百分数。横坐标表示影响质量的各种不同因素，按各因素影响程度的大小，即按造成不合格品数的多少，从左到右排列。直方图的高度表示某个因素影响的大小；曲线表示各影响因素大小的百分数。通常把累计的百分数分为3类：0～80%为A类，80%～90%为B类，90%～100%为C类。A类为影响质量的主要因素，B类为次要因素，C类为一般因素。
制作排列图的方法与要点如下。
1.作图的主要步骤：
（1）确定调查对象、范围、内容等；
（2）通过实测测量收集一批数据，并根据内容和原因分类；
（3）按频数大小重新排列项目，计算频数总值，并算出各项目的频率和累计百分比；
（4）绘制直方图，画出累计百分比曲线。
2.通过对排列图的分析，弄清影响质量的主要因素与次要因素。一般认为影响质量的主要因素有1～3个，不太重要的因素可合并在“其他”项，以减少项目数。
3.纵坐标除用质量问题的次数来表示外，也可用经济损失来表示。