某制造公司成立于2007年，一直专注于国内市场，现已成为国内行业排名靠前的企业。但与全球排名第一的跨国企业H公司相比，该公司在产品与服务多样化、经营规模、市场占有率、专利保有量等方面仍存在较大差距。为此，公司决定调整战略，开发新产品、把握新市场，同时通过与H公司对标，提高企业的竞争力，全面参照H公司的绩效指标和标准，为各部门和员工的考核设定明确的、量化的、季度和年度的绩效考核指标。然而，公司战略调整一年来，该公司的很多员工没有达成绩效目标，新产品开发和新市场的开拓也不理想。公司的销售收入和利润均有不同程度下降。为解决问题，该公司聘请了咨询机构诊断。咨询机构分析认为，该公司目前的问题表现在三个方面:一是选取H公司作为对标企业不恰当；二是缺乏与战略相关的绩效管理工具；是绩效考核指标设定不科学。
该公司选取H公司作为对标对象，这一对标对象属于（ ）。
最优标杆
行业标杆
竞争标杆
内部标杆
根据标杆对象所处的位置不同，可以将其划分 为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类。
该公司调整后的战略类型属于（ ）。
收缩战略
成本领先战略
跟随者战略
防御者战略
跟随型组织靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。
该公司设置绩效指标时违背的关键绩效指标确定的原则有（ ）。
可测量性
有时限性
具体性
可实现性
确定关键绩效指标，要遵守SMART原则，即具体的、可测量的、可实现的、相关的、有时限的。具体来说，关键绩效指标要准 确切中目标，适度细化，随着环境的改变而变化;关键绩效指标要可量化或可行为化，支持它的 数据或信息要具有可获得性;关键绩效指标在绩效考核周期内，在员工付出努力的情况下可以 实现;关键绩效指标必须是与工作职位的职能职责密切相关的;关键绩效指标需要强调完成 的期限，关注完成的效率。
该公司在咨询后进行战略调整时可以采用的绩效管理工具有（ ）
平衡计分卡法
关键绩效指标法
行为观察量表法
行为锚定法
绩效管理工具包括目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡法。