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商品流通企业战略实施与控制
一、战略实施
(一)战略实施的基本原则(非重点)
1、适度合理性原则
2、统一领导，统一指挥原则
3、权变原则
(二)组织结构与战略
1、钱德勒描绘美国不同阶段的战略和组织结构(非重点)
| 战略阶段 | 适用的时期 | 适应的组织结构 |
| 数量扩大战略阶段 | 工业发展初期，企业的外部环境比较稳定，只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润 | 组织结构比较简单，只需要按企业采购、运营、销售、财务等职能设立职能型的组织结构 |
| 地区扩散战略阶段 | 工业化进一步发展，一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度与需求，企业要求将产品或服务扩散到其他地区，需要在其他地区设立分支机构 | 组织结构按照企业经营活动的地理范围来设立 |
| 纵向一体化战略阶段 | 工业增长阶段的后期，企业承受的竞争压力增大，企业希望拥有一部分原材料的生产能力或自己的分销渠道 | 在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织结构 |
| 多种经营战略阶段 | 工业发展进入成熟期，企业为避免投资或经营风险，持续保持高额利润，开发提供新商品或服务，甚至兼并提供这类新商品或服务的企业 | 企业按照不同的商品或服务系列为基本依据来设立各事业部，有的也按照产品和服务的市场结构及其每一类细分市场的需求特点来设立，形成总公司本部与事业部相结合的组织结构 |
2、战略与结构的配合具体指导原则(次重点)
(1)单一业务和主导业务的商品流通企业：应按照职能结构来建立组织结构
(2)进行相关产品或服务多样化的商品流通企业：应建立成事业部结构
(3)进行非相关产品或服务多样化(复合多样化)的商品流通企业：应组织复合式(或控股公司)的结构
(三)权力分配与战略
1、集权与分权的优缺点(次重点)
| 集权 | 分权 | |
| 优点 | 有利于保证企业政策的统一性，并能促进商品流通企业的各个层次行动一致，能迅速地贯彻执行已作出的决策以提高企业运作效率 | 减轻高层主管的决策负担不仅有助于消除过度集中的弊端，也有利于实践中培养更多独当一面的综合型管理人才 |
| 缺点 | ①高度集权可能从正确性和及时性两个方面损害决策的质量 ②商品流通企业的决策、管理权限过度集中会极大地压抑企业员工的工作热情和创造性，基层管理者习惯于机械被动地执行命令，缺少发表意见和参与决策的机会，会损害其积极性、主动性，从而降低企业的活力 ③企业内各部门和中、下层管理职位权限很少，缺乏自我调整的能力，削弱了整个企业对环境变化的应变能力 | ①破坏企业政策的统一性，带来企业活动失控的危险 ②受到基层管理人员所具备的素质和能力限制 |
2、战略实施的方式(非重点)
(1)指挥型
①特点：由商品流通企业高层管理者选择企业战略，然后强制中下层管理人员执行
②缺点：是把战略制定者与执行者分开
(2)合作型
①特点：使企业高层管理者关注如何让其他管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任
②优点：克服了指挥型模式的局限性，使高层管理者接近一线管理人员，获得比较准确的信息
二、战略控制
(一)战略控制的作用(非重点)
(1)战略控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施
(2)战略控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小
(3)战略控制与评价可为战略决策提供重要的反馈
(4)战略控制可以促进企业文化等基础建设
(二)产生偏差的原因(非重点)
(1)战略环境多变，使原来选择的战略方案与实际严重相悖
(2)原来选择的战略方案存在严重偏差
(3)战略实施过程的明显失误
(4)战略实施情况太好导致战略修订的要求
(三)前馈控制、同期控制、反馈控制(重点)
1、前馈控制——是指在战略实施之前，对战略实施中肯能出现的偏差或问题进行预测和估计，采取措施预先防止偏差或问题的产生(最期望采取的控制类型)
2、同期控制——是指发生在战略实施进行之中的控制，包括两种方式：
(1)战略实施过程中，企业管理者深入现场检查指导下属的战略实施活动，包括方法和程序的指导，发现问题及时进行纠正
(2)商品流通企业员工日常工作的自我控制
3、反馈控制——控制作用发生在行动之后，商品流通企业管理者分析战略实施工作的结果，将它与战略计划相比较，发现问题或者偏差所在及其原因，拟定校正措施以防止偏差或问题在下一次工作中出现(最常见的控制类型)
(四)战略校正(非重点)
(1)局部校正——不涉及战略方向的改变，只是某些影响战略的因素进行小的调整，通常执行单位进行修订，报综合部门备案
(2)职能战略校正——影响战略的因素涉及的范围较大，一般由职能部门提出修订方案，经综合部门审定，高层管理者批准后方可执行
(3)总体战略校正——关系到企业的全局的、长期的基本方向的校正，必须有充分的数据支持和论证，才可进行修改，一般由综合部门提出，由高层管理者集体讨论后，批准执行
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