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第四章 战略性人力资源管理
第一节 战略性人力资源管理的概述
一、 战略性人力资源管理的产生背景
战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。
1、战略管理理论的发展
审视企业内部的资源,研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:(1)价值(2)稀缺性(3)不可模仿性(4)不可替代性。
2、人力资源管理面临量化评估的挑战
人力资源是一种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。
二、战略性人力资源战略的含义
1、战略性人力资源管理:是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。
战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。
2、基本观念
战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。组织的物质资产一般不会流失,但人力资本却会离开。因此,对组织而言,人力资本的投资成为一种风险更大的投资,组织必须战略,确保员工在本组织有足够长的服务期,直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。
目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素:
(1)管理层的价值观。
(2)对待风险的态度。
(3)员工技能的性质。
(4)人力资源服务外包的可能性。
3、战略性人力资源管理的作用
(1)对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值
(2)加强文化管理,释放并开发人的内在能力
(3)开发流程使员工的贡献达到最大,对有潜力的员工,进行远景规划
(4)在全企业范围内,使每个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容
(5)设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到有关经验
(6)通过老师招聘、开发和培训员工,使他们具有技能和态度
(7)管理不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。
三、战略性人力资源管理的作用机制
战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合,组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。匹配是战略性人力资源管理发生作用的主要机制。
舒勒和杰克逊认为,战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型:外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”,指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也称作“横向整合”,指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性,或捆绑式人力资源实践。
(一)战略管理过程
组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程,包括五个阶段:
(1)确立并说明其经营活动的使命,如果目前已经有使命说明,则要对其进行检查。
(2)通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析,确定关键性的作用因素,清楚认识外部环境中存在的威胁和机遇。
(3)对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价,确定组织的主要优势和劣势,找到将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。
(4)确定目标,即确定下个时期的工作目的和目标,同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的的工作业绩。
(5)确定战略,即确定组织打算使用何种方式,采取什么样的过程,如何操作和竞争从而实现自身目标。
(二)不同总体组织战略的人力资源需求
组织的总体战略有以下三种类型,其中每种都需要有独特的人员管理方法。
1、成长战略
组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。
1)采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括:制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求,改变现有员工的晋升和发展的机会,保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。
2)外部成长战略通常是通过购并竞争对手(横向整合),或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织(纵向整合),从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个:一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略,兼并和收购通常导致解雇员工。
2、稳定战略或维持战略
采用这种战略的组织重要的是确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住他们。
3、转向或紧缩战略
采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力。所以裁员常常是这一类组织的主要问题。
裁员对人力资源管理提出的挑战:一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。裁员之后的幸存者会有负罪感,可能会为未来担忧。裁员之后组织中员工的满意度和归属感一般会下降。
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(三)不同经营战略的人力资源需求
1、成本领先战略
实施这类战略的组织力图提高效率、削减成本,将节省的资金用于吸引顾客。这种战略假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响,还假设,顾客对价格比对品牌更敏感。
2、差异化战略
实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的组织而言,产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。因此,组织的人力资源管理重点是激励创新。
3、聚焦战略
实施这种战略的组织认为,不同的细分市场有不同的需求,并极力去满足某一特定群体的需求。此时,关键性问题是确保员工清楚地了解,究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性。培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。
四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理
战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比,其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策,在明确的组织战略前提下,与其他部门协调合作,针对组织内部和外部环境制定策略,共同实现组织的战略目标。具体而言有如下的差异,见表4-1。
(1)战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理,无论其在组织的哪个工作领域中,都是人力资源管理者。所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。
(2)战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系,员工关系仅仅是活动内容的一个方面,其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。
(3)战略性人力资源管理更具有变革性,他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工,因为员工是引起产品或服务变化的主休。因此,人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色,保证组织内部的机制能够适当地促进变革,从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。
(4)战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。例如,传统的人力资源管理活动常常处理的问题是,矫正某个员工的纪律行为,或实施某种新的销售佣金制度。而战略性人力资源管理能够十分灵活,处理需要兼顾各种时间期限的问题,为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时,这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。
(5)战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式,尽可能地减少对员工行为的约束。工作流程和工作职责通常具有灵活性,没有更多的规章束缚,只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制,并根据环境的需要不断地修改控制体系。
(6)战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计,强调灵活性,要求对外部环境发生的变化及时做出反应,所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。
(7)战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。
(8)战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报,从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。
五、战略性人力资源管理的障碍
总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。
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第二节 人力资源部门和人力资源工作者
一、人力资源部门和人力资源工作者的角色
横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员,纵向表示着眼于未来发展还是日常的操作工作,纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴、管理老师、员工激励者及变革推动者。
(1)战略伙伴,指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去。这就要求人力资源管理者扮演建筑师的角色。
(2)管理老师,在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统,表现出熟练的业务能力,并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。
(3)员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约。
(4)变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器。
其中,可信赖的行动家位于塔尖,是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。业务联盟和日常工作战术家处于金字塔基部,被乌里奇教授称为“基柱——必要但不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。
二、人力资源专业人员须具备的特征
1)专业技术知识;(2)业务知识;(3)管理变革能力
三、人力资源管理者的职权
(一)人力资源管理是所有管理者的责任。这是因为:
(1)有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况,而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持;
(2)人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的,还需要各个部门积极地推行;
(3)人力资源管理的实质是提高员工的工作技能,激发员工的工作热情,从而推动组织目标的实现。
(二)人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同
1、职权及其划分
职能职权是顾问性质的职权关系,即进行调查、研究并向直线职权提出建议。人力资源经理属于职能管理者,他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。
2、直线经理的人力资源管理职权
一般来讲,当组织规模很小的时候,直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时,直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。
3、人力资源管理者(或人力资源经理)的人力资源管理职权
人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能,也有人力资源经理特有的服务职能。
人力资源经理的直线职能包括两方面:第一,在人力资源管理部门内部,行使直线管理者的职权,指挥其下属的工作;第二,在整个组织范围内,对组织其他管理者可行使相当程度的直线职能,这是因为人力资源管理者由于工作关系能够经常接触组织的最高管理层,因此人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示,从而受到直线经理的重视。
人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一,作为组织最高管理层的助手,要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二,人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持,此外,人力资源经理往往需要对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训,使直线经理掌握并不断更新有关人力资源的政策、知识、技能和变化趋势。
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第三节 人力资源管理部门的绩效评价
一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义
1、保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献;
2、有助于显现人力资源部门的工作成绩,提升人力资源管理部门的作用地位;
3、有助于掌握人力资本增值情况,帮助企业灵活应对外界环境的改变。
二、人力资源管理活动的绩效评估方法
评价人力资源管理部门的成绩,一般从两个方面进行:一是对其本身的工作进行评定;二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。
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