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第一章 企业战略与经营决策
【知识点】企业战略的制定
| 确定企业愿景、使命与战略目标 | 愿景 | ● 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值。明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，是企业长期发展需要实现的目标 ● 回答“我是谁” ● 愿景包括两部分： （1）核心信仰（核心价值观和核心使命） （2）未来前景 |
| 使命 | ● 说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则 ● 回答“企业的业务是什么” ● 使命的定位：（1）企业生存目的的定位（满足顾客某种需求）；（2）企业经营哲学的定位（企业经营活动本质性的认识）；（3）企业形象的定位 |
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| 目标 | ● 企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果 ● 一般分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面 |
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| 准备战略方案 | 拟定多个备选方案 | |
| 评价和选择战略方案 | ● 选择适合的方案 ● 遵循原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则 |
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【案例分析】
【案例】中国移动通信集团公司
(一)愿景：“成为卓越品质的创造者”——回答我是谁
(二)使命：“创无限通信世界，做信息社会栋梁”——回答“企业的业务是什么”
“创无限通信世界”是中国移动通信追求的理想境界，突出了中国移动通信在无限通信新世界的形成和发展过程中的主导地位，强调了中国移动通信作为骨干和支撑力量所要承担的责任和使命;
“做信息社会栋梁”体现了中国移动通信在信息化、促进社会进步中担当的作用和责任。
(三)战略目标：争创世界一流通信企业(目标体系三年一滚动)
【考点】企业战略实施的模式 (掌握)
| 1.指挥型 | 企业高层领导研究确定战略，向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行 |
| 2.变革型 | 该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。 增加了三种组织行为科学的方法： ● 利用组织机构和参谋人员明确传递企业优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域 ● 建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统 ● 运用文化调节的方法促进整个系统发生变化 缺点：过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性 该模式较适合于环境确定性较大的企业 |
| 3.合作型 | 该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性 缺点：战略是各方协商的结果，可能会降低战略的经济合理性 这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业 |
| 4.文化型 | 该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略 |
| 5.增长型 | 企业的战略是从基层单位自下而上地产生 对管理者的要求较高，需要正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案 |
【小结】五种模式的区别
| 指挥型 | 自上而下 | 高层制定战略，强制下属执行 |
| 变革型 | 高层制定战略，运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施 | |
| 合作型 | 高层管理集体制定战略 | |
| 文化型 | 高层集体＋较低层次制定战略 | |
| 增长型 | 自下而上 | 基层单位自下而上产生战略 |
【小结】五种模式的区别
指挥型自上而下高层制定战略，强制下属执行
变革型高层制定战略，运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施
合作型高层管理集体制定战略
文化型高层集体+较低层次制定战略
增长型自下而上基层单位自下而上产生战略
【考点】7S模型 (新增内容，掌握)
麦肯锡公司提出的7S模型指出，企业在发展过程中，需要全面考虑结构、制度、人员、风格、技能、战略、共同价值观这7个方面的情况。
该模型认为，企业战略、结构、制度是企业成功的“硬件”，而风格、人员、技能和共同价值观是企业成功“软件”。
| 硬件要素 | 战略（Strategy） | 是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。 |
| 结构（Structure） | 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。 | |
| 制度（Systems） | 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。 | |
| 软件要素 | 共同价值观（Shared Values） | 企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 |
| 人员（Staff） | — | |
| 技能（Skills） | — | |
| 风格（Style） | 主要指企业文化，企业文化作为一种重要的组织力量，能将一个组织的众多成员聚集在一起，并且围绕共同的目标而努力工作，为企业战略目标的实现奠定观念平台和思想基础。 |
【考点】战略选择(重点)
| 优势 | 劣势 | |
| 机会 | （SO）战略：使用优势，利用机会 | （WO）战略：利用机会，克服劣势 |
| 威胁 | （ST）战略：使用优势，避免威胁 | （WT）战略：克服劣势，避免威胁 |
科学经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法。
【考点】定性决策方法
定性决策方法，也称主观决策法。这种方法是直接利用人们的知识、智慧和经验,根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究,对决策的方案进行评价和选优。
定性决策方法主要有：头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术、哥顿法。(掌握)
1.头脑风暴法(掌握)——思维共振法
在典型的头脑风暴法会议中，决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。在提出方案的过程中，不允许任何批评。
对预测有很高的价值——“三个臭皮匠顶上一个诸葛亮”。
其缺点和弊端——受心理因素影响较大，易屈服于权威或大多数人的意见，而忽视少数派的意见。
2.德尔菲法(掌握)——“背靠背”
由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法采用匿名方式征询老师意见，进行决策。
运用德尔菲法的关键在于：
第一，选择好老师;
第二，决定适当的老师人数，一般10～30人较好;
第三，拟订好意见征询表。
3.名义小组技术(掌握)
指以一个小组的名义来进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是背靠背，独立思考。
由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票，根据投票结果，确定最终的决策方案。但企业决策者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
4.哥顿法(掌握)
是一种由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策方法。首先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员(即老师成员)海阔天空地讨论解决方案;当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给会议成员，使会议成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。
其特点是不让与会者直接讨论问题本身，而只让讨论问题的某一局部或某一侧面;或者讨论与问题相似的某一问题;或者用“抽象的阶梯”把问题抽象化向与会者提出。主持人对提出的构想加以分析研究，一步步地将与会者引导到问题本身上来。
【例如】在进行新型烤面包器的构想决策时，哥顿法先以“烧制”作为主题，寻求有关各种烧制方法的设想;而后，再以烤面包器为主题进行讨论。
【考点】定量决策方法
定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。
定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策三类。(掌握)
【三种方法的区别】
| 例子：决策问题：某公司决定上马新产品 | |||||||||||||
| 【确定型决策】：只存在一种确定的自然状态，决策者可以依科学方法作出决策。 |
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| 【风险决策】：存在多种自然状态，对未来可能出现何种自然状态不能确定，但出现某种自然状态的结果可以知道，同时每种自然状态出现的概率可以大致估计出来。 |
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| 【不确定型决策】：存在多种自然状态，对未来可能出现何种自然状态不能确定，但出现某种自然状态的结果可以知道，同时每种自然状态出现的概率也不能确定。 |
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