造价师经验：提高项目利润率的有效方法

　　一、建企赢利能力面临严峻考验

　　随着百年一遇全球金融危机的到来，建筑业与其他行业一样面临考验，项目减少，压价竞标，迫使项目利润空间不断向下。另对项目利润有重大影响的是互联网(电子商务)应用的逐步成熟，造价成本、建材设备、劳务等价格信息更趋透明化，也将对建筑企业赢利能力、赢利模式产生重大影响。可以预见，一个大趋势是过去那种主要靠经营上搞关系的粗放管理经营模式将越来越难生存，转而依靠精细化管理。经济危机往往会触动一个行业大的变革，对建筑业来说，这次危机或许就是重要契机。现在有很多企业老总在交流一个问题，建企在经济冬天干点什么?基本上，一致的看法是“练内功”，提升项目赢利能力应是最重要的一个方面!

　　二、建企赢利能力现状

　　从近年国内上市建企和国有大型建企利润数据来看，一般在1%～2%之间，有部分企业甚至是亏损的。前几年的好日子尚且如此，当前低迷的形势下，上游的成本控制会加强(审价更严)，建企面临的考验可想而知。而个人承包制、包工头小作坊式的项目部，有的反而有较高的利润，一些甚至可以大于20%。其根本原因在于包工头专注于一个项目，项目过程的数据和信息基本能掌握。而大型建企由于项目多、跨地域经营，传统管理手段已无法掌握多项目跨地域经营带来的海量数据，总部与项目部已严重信息不对称。当然项目一大，项目体内部项目经理与各条线管理层也存在严重信息不对称。管理复杂度一高，数据量大到一定程度，管理就需要依赖技术手段，光有流程、制度就没用了。正因如此，大型建企的管理、技术、采购优势反而发挥不出来，本应是竞争优势反而成为劣势。

　　三、项目利润几大漏洞

　　当前工程项目管理总体上无论是大型企业还是个人作坊式项目部，都还十分粗放。项目利润=结算收入-成本，让该收的收到，把大的消耗漏洞堵住，就显得十分重要。建筑业在管理精细化方面与制造业差距还比较大，粗放管理造成利润的严重流失，以下是常见的几大漏洞：

　　1)清单招投标不核量，一进一出吃亏大

　　当前清单招投标，一般时间都很紧，由于建企的水平大都还停留在手工算量，预算能力有限，招标方又提供了工程量清单，大部分投标单位确定一个单价了事，这样的清单报价水平连入门级都没有达到。当前国内大部分项目是“三边”项目，招标时工程量清单准确性很不靠谱，这既给投标单位利用不平衡报价创造多赢利机会，同时也给施工企业带来很大的结算风险。一旦单价的报价趋势和工程量结算增减量的趋势相反，就会出现结算亏损。

　　2)手工算量漏算多，少算5%也平常

　　工程量计算本身是一件十分枯燥、繁琐、有难度又很机械的工作。而经营工作中的合同管理、谈判、招投标等更具创意更有挑战性，经营人员也更喜欢做这些工作。

　　现在工程结构越来越复杂，曲线、曲面构件稀松平常，弧形构件曲线曲面构件相交的实体扣减数学难度很大，一个数学博士也不一定能精确计算，平时预算人员大都采用估算。我们做过很多次关于鲁班锁实体计算的计算准确性测试，结果70%以上的人算出的结果比正确结果少5%以上，其中很多是搞了预算一二十年的老法师。个中原因不难理解，常做预算的人知道要三维实体扣减，问题是扣的次数往往多了，使实物量少算。

　　上面说的是工程量计算难的问题，另一个是烦的问题。整个工程实物量有很多小项目，漏项是手工预算中的常见病。已进行计算的项目中，又会漏掉很多处，如土建中按构造设置的计算项目，钢筋工程中加筋、插筋、腰筋、加强筋等很容易漏算。很细心、很有耐性才能做到少漏算、不漏算。诡异的是，你漏算的部分，若审价单位是手工算量，也会犯同样的问题，错错得对，钱就这样少掉了。

　　当前各建企做预算的多是年轻人。年轻人心浮气躁，最烦的是机械性、没有创意的重复劳动，反复列算式，反复加减乘除，反复按计算器，做好这项工作确实勉为其难了。那怎么办?又烦又难的事交给机器――电脑去办，计算规则设置好，电脑既准也不会漏算，让年轻的造价人员去做更有价值的事情，提升他们的工作积极性。

　　笔者走访过很多审价人员，他们都反映过一个问题，承包单位提供的量单往往少于软件算的，原因在于手工计算漏项太多。很多建企经营主管作了电算、手算并多次比较，均发现手算往往比电算量小，原因也是手工漏算、错算多。

　　3)现场供货商常飞单，工程结束才有数

　　大量的调查表明，工地现场供应商飞单问题使项目利润遭受巨大损失。飞单情况一般有两种：一种是内外勾结。市区工地材料一般要在晚上进场，由于晚上不可能配较多验收人员，验收人员易被收买，少进多报。另一种飞单是材料供应商、运输单位单干，在包装捆扎上做手脚，大宗商品点货不易，不能每件拆包验收，就有不法商家和承运商从中做手脚，送货量与单子不符，因验货困难未被发现。

　　4)限额领料有流程，数据不畅成空文

　　工程施工成本的控制。行业人士都清楚控制现场损耗是很重要的，领料的事前控制是用料损耗控制最有效的措施，虽然清包合同中有材料损耗奖惩措施，但如果过程中不事前控制，清包队伍的人工费甚至不够罚的，就无法执行合同，矛盾会激化。只有事前通过限额领料程序才能做到防患于未然。

　　事实情况是，大型建企基本上都有限额领料完善的流程，但调查下来基本上没有真正执行，大多是做事后补单子，成了形式主义。究其原因还是手工预算，来不及向发料部门提供数据。预算员日常应付甲方分包的月度结算、签证、合同管理都来不及，应付很多甲方、监理、审价单位及项目经理要求提供的数据都来不及，仓库发料部门要的数据就能免则免了。因此很多大型建企有严密的限额流程，但真正能落实的项目部很少。

　　其实不难看出问题的症结还是在于预算能力不足，哪怕是预算书已出来，由于纸质预算书的数据过程利用效率很低，远非算量软件可比。算量软件提供的是一个活的关联数据库，想要的数据，可以马上调用出来，可随时条件统计分析。

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