2019年11月淮南一级人力资源师报考条件（新调整）

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根据淮南人事考试网发布的《2019下半年安徽淮南人力资源师考试报名公告》得知，安徽淮南一级人力资源管理师考试报名时间为2019年9月7日8:00至9月12日17:00，现场资格复审时间和地址：9月17日—9月19日，打印准考证时间：11月11日9：00至11月15日8：00，逾期不予补报。下文来看一下2019下半年淮南一级人力资源师报考条件最新要求吧，不想错过人力资源师报名和考试时间，可以申请 免费预约短信提醒，及时给您发短信提醒哟~为了不耽误报名考试，快来免费申请吧，好方便呢~

安徽淮南企业人力资源管理师(2019年)

具备以下条件之一者可申报四级/中级工:

(1)累计从事本职业或相关职业①工作4年(含)以上

(2)取得技工学校本专业或相关专业②毕业证书(含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生)或取得经评估论证、以中级技能为培养目标的中等及以上职业学校本

(3)高等院校本专业或相关专业在校生

具备以下条件之一者可申报三级/ 高级工:

(1)取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书(技能等 级证书)③后累计从事本职业或相关职业工作5年(含)以上

(2)取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书(技能等级证书)并具有高级技工学校、技师学院毕业证书(含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生)或取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书(技能等级证书)并具有经评估论证、以高级技能为培养目标的高等职业学校本专业或相关专业毕业证书(含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生)

(3)具有大学专科本专业或相关专业毕业证书并取得本职业或相关职业四级/ 中级工职业资格证书(技能等级证书)后累计从事本职业或相关职业工作2年 (含)以上

(4)具有大学本科本专业或相关专业学历证书并取得本职业 或相关职业四级/ 中级工职业资格证书(技能等级证书)后累计从事本职业或相关职业工作1年 (含) 以上

(5)具有硕士及以上本专业或相关专业学历证书(含尚未取得 毕业证书的在校应届毕业生)

具备以下条件之一者可申报二级/技师:

(1)取得本职业或相关职业三级/ 高级工职业资格证书(技能等 级证书)后累计从事本职业或相关职业工作4年(含)以上

(2)取得本职业或相关职业三级/高级工职业资格证书(技能等级证书)的高级技工学校、技师学院毕业生累计从事本职业或相 关职业工作3年(含)以上或取得本职业或相关职业预备技师证 书的技师学院毕业生累计从事本职业或相关职业工作2年(含)以上.

(3)具有大学本科本专业或相关专业学历证书并取得本职业或相关职业三级/ 高级工职业资格证书(技能等级证书)后累计从事本职业或相关职业工作2年 (含) 以上.

(4)具有硕士本专业或相关专业学历证书并取得本职业或相关职业三级/高级工职业资格证书(技能等级证书)后累计从事本职业或相关职业工作1年(含)以上(5)具有博士本专业或相关专业学历证书累计从事本职业或相关职业工作2年 (含)以上

具备以下条件者可申报一级/高级技师:

取得本职业或相关职业二级/ 技师职业资格证书(技能等级证书)后累计从事本职业或相关职业工作4年(含) 以上

注：①相关职业是指企业管理、行政管理、管理咨询、管理研究等职业，下同

②相关专业是指工商企业管理、行政管理、管理科学、劳动与社会保障、劳动经济、劳动关系等，下同

③相关职业资格证书 (技能等级证书)是指劳动关系协调员等与企业人力资源管理职业功能具有关联性的职业资格证书。

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第一节：企业人力资源战略规划

1、战略为父策为子;战略观全局为上，策略中局部为下;人力战略从企业， 战略管理是过程。P1

2、战略人力四含义：现代企业新理念，系统管理全过程，人力管理高阶段， 标本兼得好体系。P2

3、西方人力四时期：经验管理奴隶化，科学管理定额化，现代管理人性化， 后现管理系统化。P2-5

4、战略人力有特征：人力管理从战略，人力是支撑系统，集多学科于一身， 形成人力体系化，人力部门性质变，职能模式为管理。P8-12

5、战略人力五理论：一般系统开放性，行为角色可预测，人力资本宜投资， 交易成本应控制，资源基础有三种。P8-9

6、人力衡量五标准：基础工作应健全，组织系统应完善，领导观念要更新， 综合管理应创新，管理活动要精确。P12-13

7、企业战略八特点：目标、全局性，计划、长远性，纲领、应变性，竞争、风险性，前五为静后三动。P14-15

8、战略规划有意义：明确重点为第一，界定空间为其次，合理定位六方面(吸引、录用、保持、发展、评价、调整)，保持优势是第四，增强意识在领导，树立目标在员工。P17-18

9、企业战略三层次：总体业务与职能，两种战略保竞争，一是技术开发型，二是人力开发型。 P18-19

10、规划分类三角度：时限可分长与短，层级内容分九种，性质可分三类型：吸引参与和投资。 P19-20

11、两种策略保竞争：廉价型和独特型，人无我有是创新，优质竞争重物美。P20

12、人力策略有三种：吸引策略对廉价，投资策略对创新，参与策略对优质。P22

13、企业竞争重人才，波特五力供参考：新入行者有威胁，产业内部有竞争，替代产品有威胁，买家卖家看实力。P25

14、企业外部的分析：劳力市场的完善，政府法规的健全，工会组织的作用。P26

15、企业内部的分析：企业文化四类型：家族式强调关系，发展式强调创新，市场式强调市场，官僚式强调规章;生产技术重制度;财务实力定策略。P28-29

16、战略模式SWOT：外优内劣扭转型，外优内优进攻性，外劣内优多样型，外劣内劣防御型。P33

17、规划实施五方面：认真组织与落实，资源配置要合理，支持系统要完善，调动员工积极性，发挥领导好作用。P34-35

18、规划评价有四点：评价内容先确定，评价标准要建立，实际绩效要评估，分析结果改决策。P35

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第二节：企业集团的组织结构设计

1、集团特征有四点：法人企业联合体，联结纽带是产权，母子公司为主体，管理结构多层次。 P38-39

2、集团体制六特点：管理活动协商性，管理体制新型性，管理内容复杂性，管理形式多样性，管理协调综合性，利益主体多元性。P44-45

3、集团利益存关系，处理坚持四原则：等价交换是首要，共同协商要让步，利益统一要坚持，平等互利要体现。P46

4、国外集团两大类：欧洲美国欧美型，日本韩国日本型。欧美型三级结构：母子公司加工厂，日本型三级结构，经理会公司工厂;韩企业四级结构：集团下设委员会，子公司下是工厂。 P46-48

5、外企集团善管理：组织严密职能清，因地制宜较灵活，重视人才培养人。P48-49

6、集团管控事业部：资金控制为首要，计划控制定指标，分配控制按比例，人事控制重监管，事业部有自主权，生产销售自决策。P49-50

7、集团管控五内容：管控基础重体系;管控体系有三点：战略结构和模式;职能业务要管控;管控机制重落实;管控环境重软件。P51-52

8、集团管控三模式：财务管控玩资本，战略管控玩规划，运营管控玩执行。P52-53

9、集团结构从战略，结构体系四内容：职能结构保目标，层次结构保管理，部门结构保协作，职权结构保执行。

企业结构三类型：U型一元最基本，H型控股非企业，M型常见最复杂。 集团结构三类型：直线职能较常见，事业部制从市场，跨国公司子公司。P54-59

10、集团结构从战略，设计原则有五个：管理高效重调整，顾客满意重流程，资源利用重合理，适应环境重外部，集权分权重结合。P64-65

11、集团组织多变化，影响因素内外部：外部因素有三点：市场竞争趋激烈，产业组织重政策，反垄断法影响大;内在因素有三点：共同投资凝聚力，经营范围逐扩大，股权拥有在调整。 P65-67

12、集团管控有模式，模式选择有方法，首先考虑三方面：需要与否看战略，能够与否看资源，应该与否看阶段;然后评估三指标：战略地位是第一，其二资源相关度，发展阶段是第三; 最后选择三类型：财务管控玩资本， 战略管控玩规划，运营管控玩执行。P68-69

13、集团结构再设计，四个阶段很重要：诊断分析现结构，组织结构再设计，制度体系再完善，运行后反馈调整。P73-79

14、集团总部地位重，组织结构要设计。总部结构三类型：运作型高度集权，战略型则重规划，资本经营型重资本。P81-82

15、总部设计三原则：战略导向为首要，流程质量做支撑，母子公司更现代。P83

16、总部结构要再造，五点前提要记牢：社会需求生变化，集团产品有更新，业务方面生变化，人员素质生变化，企业并购尊生产。流程再造四原则：系统化渐进方式，战略导向重目标， 市场坐标重顾客，借助信息要技术。P84-85

17、总部设计四程序：明确设计的依据，掌握设计的原理，构建基本的框架，职能与部门设置。P86

18、总部设计的原理：幅度与层次原理，一个核心的原理，能级不同的原理，系统协作的原理，协作制衡的原理，权责对等的原理。P88-89

19、总部设计六要素：职能分工为基础，业务流程为细化，协作关系为脉络，权力分层为工作，控制幅度为管理，责任链条为责任。P89-90

20、总部职能的分析：定位要清很重要，关键职能不可少。总部架构的分析：层次单一需调整，结构庞大需再造，部门设置要合理。P93-94

21、总部结构的再造：职能再造找关键，流程再造看环境，模式选择要弄清，人才管理要重视。P95-96

第三节：企业集团人力资本战略管理

1、人力资本七特征：无形存在人体中，人力潜能时效性，收益逐渐递增性，消耗之中积累性，具有无限创造性，以及主观能动性，还有个体差异性。P97-99

2、人力资本六内容：战略管理最重要，资本获得与配置，价值计量是基础，资本投资很重要，绩效评价是手段，激励约束是机制。P102-103

3、资本战略六任务：研究现状定计划，落实思想重合作，控制需求增存量，资本增值保管理，重视投资多支持，稀缺人才要重视。资本战略四作用：知识管理保目标，分清主次抓重点，目标明确贡献大，指导管理有核心。P105-106

4、资本战略重实施，实施模式有五种：高层指挥指令型，系列变革变革型，集体智慧合作型，员工参与文化型，自下而上增长型。P110-111

第二章：招聘与配置

第一节：岗位胜任特征模型的构建与应用

1、胜任特征非表象，区别优势深层次。特征模型映特征，系列指标要分析，列表形式全体现。P115-116

2、胜任特征分三类：情境不同有三种：技术、人际和概念;主体不同有三种：个人、组织和国家;内涵大小有六种：

元胜任、行业通用，组织内、标准技术， 行业和特殊技术。区分标准有两种：鉴别性和基础性。P117-118

3、特征模型分两类：结构不同分两种：指标集合式模型，结构方程式模型;思路不同有四种：层级式排序描述，簇型式行为描述，盒型式绩效行为，锚型式具体描述。P118-119

4、特征模型五步骤：绩效标准先定义，选取样本再分析，有关数据要获取，建立模型最重要，验证模型不可少。P123-125

5、胜任模型要构建，主要方法有八种。定性方法分三种：编码辞典列清单，老师评分德尔菲，频次选拔看频率;

定量方法分五种：T检验重视步骤，相关分析和聚类，因子分析利回归。P126-133

第二节：人才测评技术与应用

1、沙盘推演五特点：激发被试者兴趣，被试者之间互动，直观被试者水平，被试者身临其境，考察被试者能力。P135-136

2、沙盘推演七步骤：被试者热身准备，考官初步来讲解，被试者熟悉规则，实战模拟按年度，阶段小结再调整，决战胜负论优胜，最后评价定分数。P136-137

3、公文筐测试特点：选拔最后中高层，技能业务两角度，对评分者要求高，考察内容很广泛，情景性强较真实。公文筐测试不足：评分困难最显著，不够经济为其次，书面表达限制大，试题影响作用大。P138-139

4、心理测试有五种：学业成就的测试，职业兴趣的测试，职业能力的测试，职业人格的测试，最后是投射测试。P147-150

5、心理测试四条件：各个环节标准化，测试结果要信度，测试效度最重要，常模要有代表性。P151-152

第三节：企业人才的招募与甄选

1、人才招募四环节：全面分析空缺岗，审查更新说明书，确定候选人来源，吸引候选人应聘。人才甄选三环节：确定程序与方法，据标准进行筛选，综合评价定人选。P162-163

2、人才甄选六注意：岗位分析要详细，侧重适合不片面，面试人员先培训，面试小组要协调，背景调查要有效，理性对待不感性。P164-165

3、行为面试看胜任，面试设计四原则：胜任模型是基础，考察特征约十项，每条特征深分析，面试设计看企业，文化理念相一致。P169-170

4、胜任特征是基础，招募甄选十步骤：招聘小组要选拔，全面分析从战略，胜任模型说明书，人才来源定渠道，制作岗位申请表，初步筛选候选人，招聘人员要培训，补充评估候选人，背景调查候选人，人才聘用做决定。P171-172

5、行为面试五步骤：岗位分析要全面，特征指标要选定，行为面试体系化，体系设计要评估，面试流程重实施。P177-180

6、招聘评估十方面：特征指标必要性，行为指标准确性，广告宣传合理性，应聘申请书设计，行为面试有效性，面试人员专业性，背景调查实效性，候选人提出建议，甄选标准变动性，候选人报到情况。P188

第四节：人力资源流动管理

1、员工晋升四作用：节约时间和成本，激发员工积极性，人才流失得控制，保持企业稳定性。员工晋升三不足：

近亲繁殖少更新，因循守旧阻变革，处理不当生矛盾。P191-192

2、晋升策略六措施：晋升政策要强调，鼓励主管放人才，完善评价定制度，空缺岗位需公布，歧视行为要防止，晋升过程正规化。P195

3、选择晋升候选人，五种方法供选择：配对比较逐一评，主管评定综合评，评价中心对高层，升等考试辅助评，综合选拔综合用。P197-198

4、员工调动五目的：组织结构得满足，晋升渠道得畅通，员工需要得满足，劳动关系好处理，不同经验得积累。P199

5、工作轮换六益处：唤起员工新热情，是一个学习过程，增加就业安全性，人岗匹配好机会，组织氛围得改善，职业伤害得降低。P200-201

6、处罚员工六情况：迟到早退有缺勤，主管领导不服从，正常工作被干扰，公物私用如偷盗，操作规程有违反，其它制度不遵守。处罚措施有四种： 进行诫勉性谈话，书面或口头警告，惩戒调动或降职，暂时停止较策略。P203-204

7、员工流动率计算：一、员工总流动率;二、主动辞职率;三、被动离职率;四、员工辞退率;五、员工流失率;

六、员工留存率。P205-206 借

8、分析员工变动率，五个变量要分析：员工满意度分析，个人发展的预期，企业外发展预期，非工作价值影响，员工流动的倾向。P206-208

第三章：培训与开发

第一节：培训开发体系设计与运行

1、培训体系的构成：培训的管理体系，培训的课程体系，培训的实施体系。P212

2、培训体系六特征：满足组织的发展，满足对员工要求，注重稀缺的人才，满足培训多样化，避免短视的效应，承上启下的作用。P212-215

3、培训实施六保障：文化保障重氛围，制度保障重长期，组织保障重职能，人员保障重开发，风险防范内外部，效果保障重收益。P217-218

4、运行模式三结构：两大核心是重点：职业规划和战略;三个层面是模型：制度资源和运营;四大环节是步骤：

培训需求的分析，培训计划的制订，培训活动的实施，培训效果的评估。运行模式四特点：制度应用重激励， 实施过程强调人，内容资源重胜任，效果测评重效益。P219

5、运行模式三类型：传统模式有两种：倍受推崇咨询型，整套建议发展型;新型模式有两种：计划步骤系统型，阿氏模式三阶段;企业大学有四种：指导型组织模式，合作型组织模式，独立型组织模式，战略联合型模式。P220-224

6、培训分解看阶段：创业初期选外派，中小企业重教学，企业渐大专项培，大型企业常规化，集团企业大学化。P225-226

7、培训模式选最佳，五点因素应记牢：机构完整框架全，评价系统应循环，量化目标保战略，不同需求要整合，水平不同方法异。P226

8、构建大学五需求：企业色彩企业性，战略发展战略性，资源集成集成性，培训项目自主性，强调自身针对性。P227

第二节：企业培训文化与成果转化

1、学习组织八特征：愿景驱动目标同，创造智慧重团队，扁平管理重分权，组织边界重新定，生活事业要平衡，领导角色多样化，持续学习造气氛，重视学习看创造。P230-231

2、学习组织构建好，五项修炼要记牢：自我超越目标清，心智模式应改善，建立愿景共发展，团队学习重配合，系统思考看全面。五点要求应重视：学习工具应明确，员工成绩应激励，学习观念应树立，各种障碍应消除， 学习管理应全面。P233

3、四点影响学习力：警觉程度看未来，认知程度看事物，沟通程度看信息，调整能力看变化。P234

4、培训成果重转化，因素分析三方面：受训者分析三点：培训能力三方面：学习能力与动机，自我效能指信念;

自然遗忘有规律，措施得当好转化;转化层面有四个：依样画瓢找共识，举一反三找重点，融会贯通找联系， 自我管理找动力。工作分析有三点：工作环境影响大，组织氛围重测量， 实践机会最重要。组织分析有两点：学习组织要构建，知识管理要加强。P239-242

5、成果转化五策略：关键人员起作用，激励强化促转化，转化环境要营造，培训效果要跟踪，培训过程要沟通。P244-248

第三节：创新能力培养

1、常见思维八障碍，思维定式习惯型，死记硬背直线型，不敢怀疑权威型，随波逐流从众型，迷信前人书本型，一叶障目自我型，害怕失败自卑型，习以为常麻木型。P251-252

2、三组思维要认清：发散思维与收敛，想象思维与联想，逻辑思维与辩证。六种思维需训练，潜移默化显成效。P258-269

第四节：职业生涯规划与管理

1、职业生涯要规划，个人组织要结合。组织生涯六原则：利益整合需全面，机会均等需公平，协作进行需沟通，时间梯度需分解，发展创新需激励，全面评价需客观。P285

2、组织生涯六管理：帮助员工搞开发，确定目标与规划，开展评估与调查，定期评估对员工，调适岗位与规划，技能开发与管理。P286

3、生涯规划四特征：最为重要个性化，多次规划开放性，注重未来预期性，科学性和正确性。P290-291

4、生涯规划四因素：自我评价看事实，企业对员工评价，职业机会要传递，职业指导常进行。P292

5、员工生涯十原则：目标明确清晰性，打破现状挑战性，富有弹性变动性，目标分解一致性，符合兴趣激励性，个人他人合作性，整个历程全程性，路线划分具体性，切实可行实际性，随时修正评量性。P297

6、生涯路径要设计，四种方法与形式：传统路径看年限，网状路径看需求，横向路径多样性，双重路径重专业。P300-301

7、职业定位职业锚，内涵四点要明确：才干动机价值观，生涯早期重经验，强调整合与作用，不可预测有变动。

基本功能有四点：成功标准的识别，促进雇员的发展，提高个人的技能，为中后期奠基础。P311

8、职业定位八类型：技术型或智能型，管理才能型定位，自由职业自主权，安全稳定可预测，服务奉献助他人，纯粹竞争多挑战，生活工作平衡型，创办组织企业家。P312光

9、职业生涯三阶段，早中后期重管理：相互接纳在早期，员工成长在中期，退休安抚在后期。P312-318

第四章：绩效管理

第一节：绩效管理系统设计与评估

1、绩效管理四要素：考评者与被考评，绩效指标是内容，程序方法是纽带，考评结果有高低。运行方式纵横向：

横向分工看职能，纵向分解重落实。P322-323

2、绩效管理战略性，特点有四要记牢：体现组织战略性，战略绩效协同性，绩效目标一致性，绩效管理完整性。P324-325

3、绩效系统三方面：指标体系纵横向，运作体系要全面，结果体系重反馈。P325

4、经济增加值EVA，资本成本最重要，EVA体系4M：考评指标要硬性，管理体系除泡沫，激励制度积极性，理念体系看长远。P329-330

5、指标体系五重点，关键指标KPI，岗位职责PRI，工作态度WAI，胜任特征PCI，否决指标NNI，关键指标三步走：

战略地图定架构，分工矩阵落部门，目标分解鱼骨图。P334-337

6、关键指标SMART：S原则明确性，M原则可测性，A原则可达成，R原则相关性，T原则时限性。P338

7、岗位职责PRI，根据岗位说明书，内容重叠划KPI。工作态度WAI，能力很强不出力，态度因素降士气，不管岗位高与低，工作热情是第一。胜任特征PCI，工作任务出色做，具备能力与素质，特征模型要建立，此项指标只对人，其它指标综合考。否决指标NNI，地位最高视情况。四层指标指标库：企业层面为最高，部门班组为二三，岗位员工为第四。P339-345

8、团队考评四方法：团队客户关系图，组织绩效目标法，业绩层次金字塔，工作流程示意图。P360-361

9、跨部门考评步骤：先启动考评工作，再进入考评环节，分层沟通和辅导，反馈和处理投诉。P363-364

10、绩效面谈四类型：单向劝导式面谈，双向倾听式面谈，解决问题式面谈，综合式绩效面谈。P365-366

11、绩效系统总评估，评估内容有五点：对管理制度评估，对管理体系评估，对指标体系评估，对考评过程评估。P372

12、绩效体系评估法，四种方法最常用：专题座谈座谈法，全面剖析问卷法，查看工作记录法，总体评价请老师。P373-374

第二节：平衡计分卡的设计与应用

1、平衡计分BSC，战略基础重整合，四点内容很重要，指向财务为驱动。财务方面保发展，客户方面地位重，流程方面重顾客，学习成长为人才。财务指标是根本，四个方面不独立，因果关系是纽带。平衡计分BSC，四种平衡显特点：外部内部要平衡，成果动因要平衡，定量定性要平衡， 短期长期要平衡。P382-386网

2、平衡计分重应用，前提障碍要弄清。设计指标五步骤，数据处理重案例。P389-391

第五章：薪酬管理

第一节：薪酬制度设计

1、薪酬战略从经营，创新战略重冒险，成本领先重效率，顾客核心重满意。三大目标要强调：效率、公平与合法。P408-410

2、薪酬战略四构成：内部一致重比较，外部竞争定水平，员工贡献看业绩，薪酬管理保战略。P411

3、薪酬策略有四种：跟随策略最常用，领先策略重高薪，滞后策略看愿景，混合策略综合用。P431-432

4、薪酬制度要创新，两种理论是依据。激励理论有四种：需要层次马斯洛，赫兹伯格双因素，需求结果有类别，期望理论三因素：效价、期望和工具。分享理论有四种：无障碍工资分享，有障碍工资分享，按利润比重分享， 年终或年中分红。P433-435

5、薪酬创新十步骤：基本制度先建立，支付形式灵活定，领导报酬按贡献，科技人员重激励，员工持股应试点，技术入股应试行，劳动分红可试行，分配管理要加强，人工成本有约束，民主参与重监督。P438-440

第二节：薪酬激励模式的选择与设计

1、经营者年薪职能：补偿职能看消耗，激励职能为创造，核算职能要客观，约束职能重行为。P447-448

2、年薪范围与对象，实施模式有不同，支付渠道抵押金，相关知识要弄明。P449-460

3、团队薪酬三模式：宽带模式重思路，自助模式重需求，目标模式重目标。P464-465

4、团队薪酬三步法：建立绩效的标准，确定薪酬的总额，确定支付的形式。P466

5、期权期股有区别：购买时间有不同，获取方式有不同，约束机制有不同，适应范围有不同。P475

6、员工持股四原则：广泛参与70% ，个股数量有限制，按劳分配的原则，新员工必须认购。P479

7、技术人员投资高，薪资制度五原则：补偿与回报原则，高产与高酬原则，反映稀缺性原则，竞争力优先原则，尊重人才的原则。P485-486课

8、技术人薪资模式：单一高工资模式，较高工资加奖金，较高工资加提成，科研项目工资制，股权激励工资制。P486-487

第三节：企业福利制度的设计

1、福利特点有三性：稳定、潜在和延迟。福利作用两方面：对于企业五好处：合理避税是其一，减少成本是其二，有效留人是其三，提高效率是其四，激励员工是其五。对于员工四好处：增加收入是其一，长远保障是其二， 保障生活是其三，增加认同是其四。

2、福利模式三选择：市场领先高水平，市场匹配中水平，市场落后低水平。P508

第六章：劳动关系管理

第一节 集体协商的内容与特征

1、集体谈判坚持点，四个因素来确定：宏观的经济状况，劳动力供求状况，企业的支付能力，其他工会的能力。P517-518

2、集体协商讲策略，谈判策略四注意：坚持客观性标准，共同利益长期性，注意对事不对人，谈判策略从战略。P525-526

第二节 重大突发事件管理

1、突发事件三要件：突然发生为第一，社会危害为第二，应急处理为第三。P534

2、突发事件四特点：不可预期突发性，涉及面广群体性，社会影响范围大，劳资利益矛盾性。P536-538

3、突发事件重处理：事前事后讲对策，规避、评估和控制，如何解决和应变。管理机构集权化，突发事件应预警，事件处理四步走：前期准备和确认， 事件控制和解决。P539-541

4、安全卫生重大事，处理对策五方面：基本前提是意识，应急预案应编制，评审、论证和备案，预案实施重培训;

事故处理有要求：报告、调查处理好。P541-545

5、劳动争议重大事，调解、仲裁和诉讼，积极参与是前提。P545

6、重大突发有对策：快速反应早介入，信息引导要准确，化解矛盾讲原则。P546-548

第三节 劳动争议诉讼

劳动争议要诉讼，四点特征记心中：权利方式公力救，诉讼具有强制性，具有严谨程序性，解决争议终结性， 诉讼条件和程序，注意事项和工伤，条条框框必须记。P549-571

第四节 工作压力管理与员工援助计划

1、压力来源有规律：环境因素不确定，组织因素有多种，个人因素要调解。P573-575

2、援助计划EAP：根据时间长短期，根据服务内外部。P581

3、员工援助六阶段：问题诊断找原因，方案设计用书面，宣传推广有两层，管理层面和员工，教育培训亦同上，咨询辅导重特殊，评价反馈保质量。P582-583

第五节 和谐劳动关系的营造

工会职能保和谐，维护权益有八点：帮助指导签合同，处分员工提意见，企业违法要交涉，安全生产要监督， 员工权益要调查，职工工伤要参与，员工意见要反映，劳动纠纷要调解。P585-586

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