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改革开放以来，特别是我国明确实行社会主义市场经济以来，作为项目投资的前期工作之一的可行性研究已经越来越为投资者所重视。由于市场主体的多元化和经济规律的驱使，投资项目的可行性研究已逐渐从官方的“强制性行为”变为投资者的自觉行为。
但是，在项目投资决策的实践中，相当一部分投资者却遇到或看到这样一种情况：为数不少的可行性研究结论为“可行”的项目，在设计、施工、完建、投产之后，经济技术指标却达不到可行性研究的指标值或行业标准，有的甚至相差甚远。事实上，可行性研究的质量也的确有高低之分，结论有科学可靠与否的问题。那么除此而外，还有没有别的原因呢？当然有，例如大的经济环境、经济政策的变化，不可抗因素的影响等，但是笔者认为，发生这种情况的一个重要的原因，是人们往往忽视项目从设计到投产的经营管理问题。
经过改革开放的洗礼，经营管理普遍受到重视。那么，在“可研”中，为什么还会忽视这个问题呢？这是因为，当对项目进行可行性研究得出结论为“可行”的时候，其中隐含了一个重要的前提条件，就是项目开始建设后，从设计到投产经营的各个环节，完全是按照科学的标准的方法进行管理的，其过程是在没有任何障碍的情况下，一帆风顺进行的。可事实却往往不是这样，或不全是这样。任何一个项目从设计到建设、到投产经营都不可能没有矛盾，不可能在完全理想的标准状态下，按可行性研究的程序运行。这期间，每一个环节上管理的不到位都将影响项目的进度和效益。
如前所述，项目可行性研究得出的技术经济指标和结论一般都隐含了项目经营管理的“理想标准”状态，这种理想状态至少包含以下内容：一是项目的管理者具备应有的素质，又具有丰富的管理经验；二是项目管理机构设置科学合理；三是经过培训的生产操作人员达到标准要求；四是生产过程中的安全管理、劳动保护措施适当，管理到位，能够避免重大不安全事故的出现；五是有符合企业实际的质量保证体系，生产的产品达到既定质量标准；六是经过采取各种措施，产品销售达到了预想的市场份额。七是市场环境和秩序正常，极少出现“三角债”情况等。
然而在项目投产后的实际管理过程中，能够达到上述“理想状态”的仅是极少数，大多数项目都会或多或少地发生程度不等的“管理障碍”，特别是第一条，管理者的素质和经验至关重要，往往是因为这一条达不到相应的标准而导致后面问题丛生，最后使项目的经济技术指标根本达不到可行性研究预测出来的指标值，使项目从研究的“可行”成为现实的“不可行”。
为了避免或减少这种情况的出现，笔者认为应该在两个层面上采取不同的措施。
第一、受托进行项目可行性研究的机构应在可行性报告中列出专门章节，为委托方说明项目实现可行性报告预期效果的经济环境和管理条件要求，特别是要根据自己在可行性研究中对该项目特点、难点、重点的认识，为委托方提出预防性的措施和建议，使委托方在项目建设和经营管理过程中时时注意，节节把关，努力达到项目所需要的各种条件。或者说，将可行性研究报告隐含的“理想条件”变为现实条件，从而达到可行性研究报告中的预期效益。
第二、项目的投资单位一开始就要规范运作，建立投资法人责任制，组建精干、高效的建设经营班子，特别是要选好项目的主要负责人。项目负责人首先要有高度的敬业精神，其次要有对该项目社会经济意义的深切理解，并对其成功充满信心。同时还必须具有厚实的专业基础知识和丰富的经营管理经验。实践中，我们常常看到这种情况：一个预测效益很好的项目，若交给一个素质很差的“败家子”，其结果必然是“一塌糊涂”。而预测效益并不是很好的项目，若交给一个真正的企业家去管理，经过一番艰苦努力之后，总是能够扭转逆势，别开生面。
选择好了理想的项目负责人，组建成了精干高效的项目建设经营班子，项目从设计开始，到建成投产，其中的建设资金的筹措，设计单位、建设施工单位的选择，设计图纸的审查，建设施工的监督，设备的选购、安装，项目经营管理机构的设置，人员的培训，规章制度的建立，投产后的经营、运行、管理等，每一个阶段，每一个环节都要投入巨大的精力，按照可行性研究中的标准和要求细化管理，做到统筹安排，有序衔接，使项目按照预定的计划进度建成投产，从而达到可行性报告中预计的效益指标。
在项目投资活动中，可行性研究仅仅是投资项目前期工作的一个环节，项目能否变成现实，投资能否收到效益，最主要的是项目开始实施后的经营管理问题，谁要在项目决策立项之后，不把全部精力放在后边的工作上，而躺在可研报告良好的预测指标上融融自乐，那他肯定将是一个投资的失败者。
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