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大纲概述：银行管理基础
(一)掌握商业银行组织架构与管理机制;
(二)熟悉西方及我国商业银行的的组织架构、特点、模式及发展趋势;
(三)掌握并熟练运用银行管理基本指标的含义及计算方法。
第九章 银行管理基础
第一节 商业银行的组织架构
(一)商业银行组织架构的含义
商业银行组织架构是银行各部分(包括一切机构和部门)按照一定的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各部分之间相互关系组成的一个有机系统。这个系统涉及到商业银行前台、中台、后台业务运行和管理架构，总行对分支机构管理体系，全行的市场营销体系、风险管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系、行政管理体系以及技术运行和管理体系等内容。
(二)商业银行组织架构的形式
1.按照企业法人角度划分
统一法人制组织架构和多法人制组织架构
(1)统一法人制组织架构(集权)
总部与分支机构之间是直接的隶属关系，分支机构在法律上不具备独立的法人资格，经营上接受总部的管理和指导。
优点：总部的意志能够得到直接有效的贯彻
缺点：分支机构的经营自主权相对较小。
(2)多法人制组织架构(分权)
集团总部下设立若干子公司，子公司在法律上是具有法人地位的企业，母公司和子公司之间主要是资本上的联接关系。
优点：子公司拥有较大的经营自主权
缺点：母公司对子公司不能直接行使行政指挥权，管控力度相对较弱。
2.按照内部管理模式划分
总分行型组织架构、事业部制组织架构和矩阵型组织架构
(1)以区域管理为主的总分行型组织架构
主要特点是：总行、分行、支行设立若干履行指定职责的职能部门，行使相应的经营决策权、业务管理权、资源调度权和绩效考核权;以分行为利润中
心。各级机构形成垂直管理体系，同一层级各职能部门之间的职责协调和信息沟通由相应层级的行长负责
优点：总行对分行、分行对支行赋予适度的经营管理自主权，既能保证总行的统一指挥，又能调动分行、支行拓展各项业务、实现经营目标的主动性和积极性。
缺点：一是各层级职能部门自成体系，横向信息沟通难度较大，工作易重复，效率不高;
二是若总行对分行授权不当，则容易干扰总行的统一指挥;
三是各职能部门受到既定职责的限制，对外部环境变化反应比较迟钝;
四是层层设置职责相同的职能部门，在一定程度上增加了管理费用。
(2)以业务线管理为主的事业部制组织架构
主要特点：全行所有业务划分为若干业务线，总行按业务线设立若干事业部，行使本业务线的经营决策权、业务管理权、资源调度权和绩效考核权;每个事业部都是一个利润中心，对本业务线各项业务指标和利润指标的实现负全责。
优点：事业部的运作始终以实现利润目标为核心，这对整个银行获得稳定、持续的利润来源非常有利。
缺点：一是对事业部领导人的综合素质、专业知识、经营能力和管理能力都有很高的要求;
二是各事业部所管辖的机构众多，管理幅度偏大，且管理成本过于集中在总行层面;
三是若最高管理层对事业部授权不当或事业部的运作失效，则会对全行经营目标的实现产生严重影响;
四是各事业部之问竞争激烈，如果产生利益冲突，协调比较困难。
(3)矩阵型组织架构
总分行型组织架构与事业部型组织架构相互叠加，就构成矩阵型组织架构。
主要特点：在总行和分支机构之间设立若干区域总部，负责全行战略规划在该区域的实施、管理和指导该区域的所有分支机构;
总行与区域总部按相同序列设立若干事业部，区域总部的事业部接受区域总部领导人和总行相同事业部领导人的双重领导。
优点：综合了总分行型组织架构和事业部型组织架构的优点，在拓展业务时既可实施全行统一的战略规划，又能针对区域市场差异采取不同的推进策略，有助于银行更好地适应外部环境的多变性和市场需求的多样性。
缺点：一是实行区域总部、总行事业部双重领导，对全行范围内的授权管理系统的要求很高;
二是纵向和横向都需要做大量的协调和沟通工作，管理成本高昂;
三是若区域总部运作失灵，则可能对整个区域的业务发展产生严重影响;
四是各区域总部之间竞争激烈，容易因争夺资源而发生内耗。
二、西方商业银行的组织架构
20世纪90年代初，基本形成“以客户为中心的矩阵型组织架构”，并成为全球银行业组织架构的主流模式。
以客户为中心的矩阵型组织架构特点：
(一)建立以客户需求为基础的五大业务线
1.零售业务：为个人和小微企业提供零售银行服务，主要是一些相对常规的金融服务。
2.财富管理业务：为中高端个人客户提供财富管理服务。
3.商业银行业务：为公司客户提供常规的金融服务
4.金融市场业务：除去自营交易外，金融市场业务通常具备客户部门的属性，向大型企业和机构客户提供相关的交易、风险管理、资产管理、咨询等高端金融服务。
5.投行业务：包括融资、咨询和交易服务，如债券承销、IP0、收购兼并、私募股权、结构性融资、财务顾问等。投行业务也主要是为大型企业和机构客户服务。
(二)采取不同的顶层组织架构设计
顶层业务板块管理上，由五大线组合形成的组织架构设计：
1.采用“大个金”和“大公金”两大业务板块
这种模式将主要为个人客户提供服务的零售业务和财富管理业务放在一个板块来管理，将主要为企业和机构客户提供服务的商业银行业务、金融市场业务和投行业务放在一个板块。形成了“大个金”和“大公金”两大业务板块并列的架构。
2.根据客户需求层次来组合业务板块
这种模式根据客户的基础金融需求和高端金融需求来划分业务板块。
3.根据业务线职能设置组织架构模式
三、我国商业银行的组织架构及其发展趋势
(一)我国商业银行组织架构
从企业法人角度来看，我国商业银行组织架构的主流形式是统一法人组织架构。
从内部管理角度来看，我国商业银行组织架构的主流形式是采用以区域管理为主的总分行型组织架构。国内银行可分为总行、分行和支行三个层级。
(二)我国商业银行组织架构的发展趋势
1.渐进式推进事业部制改革
2.建立垂直化风险管理体系
一是建立垂直化的组织运作机制。即实行“董事会风险执行委员会——总行风险管理委员会——总行风险管理部——分行风险管理部——基层行风险管理部”的垂直管理线路，上级风险管理机构负责对下一级风险机构负责人的任职资格、任职期限及任职绩效进行审批、考核。
二是要将风险管理职能进一步向总行本部集中，减少不必要的中间层级，逐步形成横向延展、纵向深入的扁平化矩阵模式。
三是要提高风险管理的专业化水平
3.建设流程银行
特征：
(1)以客户为中心
一是以客户为中心构建业务管理架构，确定部门职责，形成合理的业务流程基础。二是按照客户的需求和为客户提供方便快捷和优质服务的思路设计各项业务流程，建立满足客户不断变化需求的业务流程。
2)以业务线垂直运作和管理为主
即总分行之间实行上下垂直的一体化的运行和管理，业务线具有相对独立的事权、人权和财权。
(3)前中后台相互分离、相互制约，以流程落实内控
(4)实施以业务单元纵向为主的矩阵考核方式
(5)中后台集中式运作和管理
利用电子影像技术和工作流技术，集中处理中后台的相关业务，形成分支机构前台受理，专门机构后台集中处理的业务运作模式。
(6)业务流程实现信息化、自动化、标准化和智能化
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