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2021年四级人力资源师考试陆续进行中（具体看各省安排），目前是备考阶段，系统复习四级人力资源师知识点以及配套练习相关的练习题非常必要，下面环球网校小编整理2021年四级人力资源师专业技能练习题六（1），希望可以给大家参考。不想错过四级人力资源师考试报名、准考证打印、考试时间、成绩查询等信息，您可申请“ 免费预约短信提醒”，使用该服务后，可以收到短信通知。
一、简答题
1、劳动法律关系与劳动关系的区别在哪里?
参考答案：
劳动关系是劳动法的调整对象，而劳动法律关系则是劳动法调整劳动关系的结果体现。二者区别在于：
(1)两者形成的前提条件不同。劳动关系的形成以劳动交换为前提，是提供劳动和接受劳动的双方在交换劳动的实践过程中发生的关系。而劳动法律关系的形成是以劳动法律和法规的存在为前提的，每一个具体的劳动关系要上升为劳动法律关系，必须有相应的劳动法律法规存在，否则就不可能形成劳动法律关系。
(2)两者的内容和效力不同。劳动法律关系是以法定的权利和义务为内容的，是受国家强制力保护的;而劳动关系是以劳动为内容的事实关系。如果国家没有制定调整某些方面劳动关系的法律和法规，这些方面的劳动关系没有上升为劳动法律关系，则这些劳动关系就不具备法律上的效力，也不受国家强制力的保护。
2、绩效考评的目的与作用是什么?
参考答案：
绩效考评的目的是：
(1)考核员工工作绩效;
(2)建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法;
(3)达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知;
(4)绩效考评制度的促进;
(5)公司整体工作绩效的改善和提升。
绩效考评的作用为：
(1)对于公司来说，绩效考评可以促进以下方面的工作：1)绩效改进;2)员工培训;3)激励;4)人事调整;5)薪酬调整;6)将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何;7)员工之间的绩效比较。
(2)对主管来说：1)帮助下属建立职业工作关系;2)借以阐述主管对下属的期望;3)了解下属对其职责与目标任务的看法;4)取得下属对主管、对公司的看法和建议;5)提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会;6)共同探讨员工培训和开发的需求及行动计划。
(3)对于员工来说：1)加深了解自己的职责和目标;2)成就和能力获得上司赏识;3)获得说明困难和解释误会的机会;4)了解与自己有关的各项政策的推选情况;5)了解自己在公司的发展前途;6)在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
3、在劳动力供求关系中，如何理解供过于求类型?
参考答案：
供过于求类型，即劳动力的供给数量大于社会对需求数量。这种类型表现为社会的就业不足，存在着相当数量的失业人员或求业人员。这是对社会劳动力的闲置浪费。造成劳动力供过于求的原因，可能是由于资本缺乏、物质资源的供给数量不足，可能是由于人口和劳动力数量过多、增长过快，可能是由于生产停滞或者下降，与可能是由于技术进步，集约而排斥已尼吸纳了的劳动力。总之，造成劳动力供过于求现象的原因是复杂的，解决方法也是多方面的。此外，它还不明显地存在于“在职失业”“停滞性失业”“潜在失业”等状态下。
一、简答题
二、案例分析题
1、某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信、及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作，另一副总经理负责研发部、销售部及企业规划部的动作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑的趋势;管理人员人浮于事的现象比较严重;各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。
问题1:请描述原有组织结构的主要问题。
答：原有组织结构的主要问题：
(1)三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题;而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。
(2)权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权;
(3)产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售;
(4)职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。
问题2该公司组织结构应该如何进行调整?
答：组织结构的调整：
(1)权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制;
(2)精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门;
(3)各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。
问题3:促进变革中组织沟通的措施有哪些?
答：(1)使企业和员工构建变革与发展的共同愿景;
(2)以正式的沟通渠道传递公司的决策信息;
(3)建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复;
(4)采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍;
(5)营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。
问题4:人力资源管理部门在企业减员进程中起什么作用?
答：(1)向高层管理者提出减员的实施计划;
(2)倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者;
(3)做好减员的舆论准备;
(4)做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性;
(5)制定变革及压力管理培训计划;
(6)制定预防危机事件发生的预案。
指南中的正确答案1
(1)原有组织结构的主要问题：缺乏弹性;组织内部缺乏横向交流;缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高;经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。
(2)组织结构调整后如下图所示：
(3)促进变革顺利实施的措施有：
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感;
②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位;
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
2、顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损，公司总经理郭福在没有和任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减10%的员工。这招致了公司核心盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他开始，麦坚带领的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会对公司的经营业带来很大的影响，总经理郭福陷入了困境当中。
问题1:该案例中总经理郭福犯了什么错误?
(1)郭福只将人力资源成本作为企业成本，以为只要裁员就可以扭亏为盈，变现出了冷
漠无情的管理方式，也无助于解决企业亏损问题;
(2)公司裁员是关系到公司未来发展的重大决策，要求相关部门的人员参与，郭福在未
与他人商量的情况下作出决策，在实施过程中必然遭到相关管理人员的反对;
(3)所有部门均裁员10%的决定忽略了人力资源的结构化因素，短期内可能压缩成本，
但是长期看无助于形成结构合理的员工队伍。
问题2:请为总经理郭福提出脱离困境的对策。
首先，他必须让各部门主管参与公司基本政策的制定和决策过程，和他们商量，让他们对决策过程有所贡献。这样就可以让他们了解公司的短期财务需求和长期的发展方向，鼓励他们做出建设性的反应，并发挥团队精神。
其次，公司必须全面降低成本。裁人这种解决方法不会受人欢迎，虽然短期内可起到一定的作用，但是从长远来看，公司在管理及业绩方面的问题依然存在。郭福和各部门主管必须研究出新的策略，使公司扭亏为盈，这才是根本的解决之道。
最后，郭福还必须在部门主管的配合下，深入调查各部门的情况，和部门主管共同制定该部门的目标和衡量业绩的标准。同时要考虑缩减人事费用以外的其他的节省方法，例如：减少成品、半成品和原料的存货;除此之外，还得研究产品合理化的可行性。
总之，郭福必须放弃以前对亏损部门和盈利部门一视同仁的做法。制定相应的政策，鼓励先进，督促后进，调动盈利部门的积极性，使亏损部门有危机感，变亏损为盈利。
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