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作者 [美] 威廉?J.罗思韦尔(William J.Rothwell) 高级人力资源管理老师，学习与绩效专业资格认证研究员
我一直在世界各地从事人力资源转型方面的培训工作，2000年时，我在中国首次遇到人力资源转型问题。当时，我应一家跨国公司之邀，帮助该工厂的人力资源副总裁解决一个迫切问题：该工厂在一个月内有40%的员工流失。从那时起，我开始关注中国企业的人力资源转型工作。
人力资源转型源于下列理念：传统的人力资源管理往往在价值不大的活动中花费太多的时间，而对战略价值很高的活动花费的时间太少;人力资源管理人员往往没有接受过良好的培训，因为75%的人力资源管理人员是从本组织内部提拔起来的，但大多数组织并没有向其提供有效的进行人力资源管理所必需的培训;人力资源管理往往“做其习惯的工作”，但很少考虑这些工作是否值得去做、是否符合企业的实际需要。
人力资源转型旨在以系统化的方式重新思考本企业的人力资源管理工作，而不仅仅是重新思考人力资源部所从事的工作。人力资源转型还应该包括：重新思考业务部门的经理们怎样履行其人力资源管理职责，工作人员对其个人职业生涯、培训和绩效应承担什么样的责任。
对传统的人力资源转型的讨论已很多了，也已形成了一些系统方法。在这个基础上，我提出“人力资源转型新生代”的概念。新生代人力资源转型是指将人力资源转型的重点集中于某个关键的特定领域，它是在传统人力资源转型“二分法”基础上的进一步发展。(在以后的文章中我会详细讲解我对“人力资源转型新生代”的理解和建议)
传统的人力资源转型，组织领导人首先致力于解决三个问题：人力资源改造的必要性是什么?怎样提高人力资源管理工作的效能?人力资源管理部门的哪些工作对本组织有最大的战略影响?
基于这些问题，人力资源转型步骤往往是：将人力资源管理职能划分为两个部分，一部分负责日常工作，如答复员工的日常询问、变更住址登记、编制工资表以及其他需要众多人员但对本组织战略意义不大的工作;另一部分负责对本组织有重大战略意义的工作。
人力资源管理改进通常始于人力资源管理日常工作的改进，这方面的改进通常包括几项十分重要的变革。
第一步是提高人力资源日常管理的效率，方法之一是建立内部信息化平台，通过网络向员工提供人力资源管理资料，并要求他们各自负责自身信息的日常变更，包括姓名变更、被抚养人数量变更、住址变更、银行账户和开户行变更，以及其它需要占用大量时间的日常工作。
第二步是建立人力资源管理服务共享中心或电话中心，这是员工和管理人员就其面临的问题与人力资源管理人员进行联系的统一渠道。该中心的工作人员由人力资源管理人员担任，他们在任职前接受了专门培训，能够解答员工和管理人员经常询问的问题。这在很多跨国企业内已经实现了。
第三步是将服务共享中心或电话中心剥离出去，使之不仅服务于本组织人力资源日常管理的需要，同时服务于众多组织人力资源日常管理的需要，在这种情况下，该中心是一个自负盈亏的业务单位。但这并非为每个组织所采用。
第四步是在海外建立独立的人力资源管理服务中心或电话中心，以充分利用不同国家或地区的薪酬差异。全球性公司深知世界各地的薪酬有很大差异，例如，中国的没有工作经验的大学毕业生在薪资待遇上高于非洲(埃塞俄比亚大学生的日均工资仅为1美元)，甚至高于亚太地区的其他国家。在海外成立该中心旨在利用当地工资低、税负低的优势，以便取得较高的经济效益。
在进行人力资源管理转型时，人们比较了解并且愿意去进行人力资源日常管理的改进，但对人力资源战略管理缺乏了解，这往往使得人力资源转型变成了对基础事务的剥离，而这远远不是人力资源转型的全部。
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