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第三节 组织变革与发展
1、组织变革的沿革
19世纪末20世纪初，企业所有权与经营权分离;20世纪20年代，企业组织“金字塔结构”的正式形成;近20年来，企业组织由“金字塔结构”向“网络式结构”变迁。
现代企业的组织变革向着法治化方向、科学化和人本化方向发展。
吉福特?品乔特在《直线制结构的兴衰》一书中指出，组织变革是按以下七方面变化的：
从非熟练性工作到知识工作;从枯燥重复性工作到创新和关心;从个人工作到团队工作;从职能性工作到项目性工作;从单一技能到多技能;从上司权力到顾客权力;从上级协调到同事协调。
2、组织变革的动力和成因
1)外部环境的变化推动企业的组织变革
外部市场的需求;科学技术的发展;竞争环境的变化。
2)内部环境的变化推动企业的组织变革
工作态度(工作满意度、工作参与以及组织承诺等);个人价值观;员工的素质。
3、组织变革的类型
1)变革的层次：改善企业战略绩效的组织变革;提高企业运作绩效的变革;创造企业持续再生能
力的变革。
2)变革的内容特征：物理环境的变革;组织机构的变革;技术变革;人员变革。
3)变革的推进方式：剧烈式变革和渐进式变革。
4、变革的过程：解冻、变革、再冻结。
解冻的三种方法：增加变革的推动力;减少变革的阻力;增加变革的推动力的同时，减少变革的约束力。
改变的三种方法：强制;角色认同;内化。
再冻结：巩固变革的成果。评价是再冻结的一个关键因素。
5、变革的阻力及克除。
1)变革的阻力：
来自员工的阻力：位置的恐惧;安全的需要;习惯的改变;收入降低。
来自组织的阻力：结构惯性;有限的变革点;群体惯性;对已有的权利关系、资源非配的威胁。
2)组织变革阻力的克除对策：沟通;参与;促进和支持;谈判和协议;补偿。
6、组织结构的变革：有改良式变革、爆破时变革和计划式变革三种方式。
排出组织变革的阻力：
让员工参与组织改革的调查、诊断和计划;
搭理推进与组织变革相适应的人员培训计划;
大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才。
7、企业组织结构整合
表现：各部门间经常出现冲突;存在过多的委员会;高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突的裁判和调节者;组织结构本身市区相互调节技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
过程：规划阶段、互动阶段、控制阶段。
8、组织诊断技术
企业问题诊断表的内容：组织结构面;组织程序面;资讯与控制;态度和士气;其他问题。
9、组织干预技术
以资料为基础的组织发展技术：调查反馈法;职位期望技术;立场分析。
以行为为中心的组织发展技术：敏感性训练;团队建设。
以整体系统为对象的组织发展技术：管理方格;矩阵式组织。
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