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一、 支付薪酬时，如何平衡个人绩效和团队绩效?
个人绩效还是团队绩效是目前薪酬制度中讨论的热点。传统的绩效考核方式是以个体考核为主，主要重视员工的工作品质、创新能力、团队合作、沟通协调、责任感以及主动参与等方面。20世纪中叶以来，团队工作方式在美国等一些发达国家逐渐兴起，在变革组织工作内容和提高组织绩效方面的巨大作用日益被人们认可，团队绩效和团队薪酬也由此兴盛起来。团队绩效一般重视生产力、产品与服务品质、顾客满意度、时间、成本等指标。当目标设定明确、个人绩效很容易测量、任务完成又与其他人很少相关、监督者的公平性也能保证的情况下，个人绩效更为合适;相反，个人绩效很难测量、工作产出是团队协作的结果、员工有着较高的组织承诺时更适合团队绩效。
但人们在实践中发现，实施团队绩效并不是那么简单。首先，管理者已经习惯了个人绩效的管理模式，这种模式比较简单、明确也易于操作，无论从观念上还是从实践中改变这种思维定势并不容易;另外，如何建立完善的团队绩效管理模式也需要一段时间的探索和调整，甚至还需要其他方面的变革作为配合，因此组织惰性也阻碍了团队绩效的实施。针对这一问题，高层管理者要认识到团队绩效的重要性，消除员工对变革的恐惧，并制定相应的制度加大团队绩效的奖励力度。
其次，单纯的团队绩效也引发了一些问题，例如社会惰性和“搭便车”现象，团队中有些成员付出很少，但却能拿到和其他人同样的报酬，造成团队成员都向偷懒惰者看齐，严重影响了团队的整体绩效。因此，我们在评价团队绩效的同时也要评价团队成员的个体绩效，在支付薪酬时同时考虑团队绩效与个人绩效。目前比较好的解决方法是，假设按照团队绩效确定某团队的薪酬总额为10万元，团队中的五个成员在绩效考核周期内的考核结果分别为80，60，90，80，90.用总额除以考核结果之和计算出团队的单位工资为250元，则进行团队内部工作分配的时候，考核为90分的人所获得的工资为22500元，而考核为60分的人只能得到15000元。这样就在薪酬支付中把团队绩效和个人绩效结合起来了。
二、 支付薪酬时，如何平衡短期绩效和长期绩效?
没有哪一家企业将短期激励和长期激励完全分割开来，因此，实际中我们关注的是如何平衡这两种激励方式。在组织中，有一些人一定会对组织的长期绩效产生更深刻的影响，例如高层管理者。这一观点有助于我们理解在薪酬支付过程中，如何在短期绩效和长期绩效中进行平衡。
无论你更关注短期绩效还是关注长期绩效，有效的薪酬制度要体现企业中不同人员对组织实现长期战略目标的影响程度。越来越多的股东和董事会更看重高层管理者的能够保证企业3-5年顺利发展的各种能力，这就意味着企业要衡量他们的长期绩效指标，例如客户增长率、盈利能力、客户服务水平、新产品或新服务的开发速度等。而基层员工则更多地通过个人、团队或职能部门更多地影响着组织的短期绩效，尤其是年度绩效。例如，销售代表决定着年度销售业绩;生产工人决定着每年甚至每天的产品质量等等。因此应该给予这类员工短期的奖励，及时地肯定他们工作上的业绩。
但是，中层管理者和一些核心员工对组织绩效的影响差异并不明显。如果这些核心员工对组织的长期绩效也有着重大的影响，那么也应该对他们实施长期激励。股票期权、股票增值计划、完善的福利制度等，目的是在企业成功发展的基础上，通过为核心员工提供这些奖励鼓励他们与企业共同奋斗。因此，根据不同员工对企业短期、长期绩效的影响程度来决定他们的薪酬，才能有效解决薪酬支付过程中的长期导向与短期导向的问题。
三、 在时间和资源都有限的情况下，我们应该首先满足全面薪酬中的哪个部分?
在时间和资源都有限的情况下，我们应该首先满足全面薪酬中的哪个部分?著名的薪酬问题老师Jay R. Schuster和Patricia K. Zingheim认为，在时间和资源都有限的情况下，增加浮动薪酬(例如绩效薪酬)的比例，更能激励员工。
浮动薪酬相对基本工资和福利来讲具有风险性，它取决于员工的具体工作行为和绩效结果。员工获得浮动薪酬要付出相当的努力并经历一定的风险，所以浮动薪酬相当于是对员工工作的肯定和激励。而且基本工资和福利相对固定，如果它们在全面薪酬中的比例过高，则会增加薪资成本，也不利于激励员工。所以当组织的资源非常有限，不能依靠基本工资和福利来提高企业薪酬的外部竞争性，那么提高浮动薪酬的就是一种非常明智的选择。
另一种更经济的方式是从精神层面上奖励员工。有一家高科技公司为了表彰年度最佳研发人员，特意在全公司范围内举行了盛大的颁奖仪式，为他们定制了象征荣誉的奖杯，虽然成本不高，但这些研发人员感受到了公司对他们的重视和肯定。这种非货币化的奖励形式是对员工工作中所付出的时间、精力、知识、技能、努力以及所取得的成果等多方面成绩的认可和赏识，既有利于企业人力成本的降低，又激励了员工的积极性。
