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2013年11月16日-17日，由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的“2013(第六届)中国人力资源管理年会”在中国人民大学隆重召开。第一场主题论坛《中国人力资源管理年度感悟--我们的2013》由中国人民大学商学院杨杜教授主持，壳牌(中国)有限公司人力资源副总裁王晶、京东CHO兼首席法律总顾问隆雨、大唐电信科技产业集团人力资源部总经理周德生、首都机场集团公司人力资源部副总经理成延、加多宝集团人力资源及行政总经理夏楠、万华化学集团股份有限公司人力资源部总经理赵继德等六位来自外资、民营和国有企业的人力资源负责人先后分享了各自的2013年工作重点和感想，中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授和文跃然副教授担任现场点评。
杨杜：今天我们主题论坛这个环节是有请各位嘉宾盘点一下我们2013年一年来在人力资源管理方面的感悟，包括政策也发生变化，自己业务也发生变化，员工可能也发生变化，以及在人力资源管理方面遇到什么难题，你们重点要解决和思考的问题，当然不能光讲自己公司，要讲人力资源管理和实践理论方面有哪些自己的想法，这样给大家做一个共享。主题是中国人力资源管理年度感悟。不过大家可以看出来，台上好像女士比较多，看来人被女士管住了，钱是不是也被女士管住了呢?
王晶：大家好，我叫王晶，壳牌中国人力资源的副总裁。谈起2013年先说在中国的感受，这个感受其实也是照应到我们全球的一些挑战。先说在中国，其中有一点是以不变应万变，因为能源企业在现在这个社会上可以看到，整个全球对能源的需求在急剧增长，能源供应本身是不足的，那些比较简单容易开采的能源都已经使用的差不多了，或者控制在OPEC手里，大能源公司面临挑战是未来能源开采成本和技术要求越来越复杂、竞争越来越激烈、国际政治和地缘变化非常的巨大。在这样的情况之下，对于每个国际性的石油公司面临的挑战是怎么样做到基业常青，以不变应万变。这个背后我想说的是企业的核心价值观在这里起到非常大的作用的，你会看到政局动荡的情况，壳牌在全球业务运作过程中，非常强调企业的核心价值，就是诚实、正直、尊重他人，这个价值观在所有业务中都是严格执行的。除此之外，还有我们对环境的责任，对于能源企业来讲，它的生产和价值周期是相对来讲比较长的，它的价值周期从投资到回报超过10年、20年以上，所以放眼长远是我们很重要的一条，这个也是为什么我们说我们以不变应万变，如果外部经济环境马上带来我们战略的改变，我们石油行业的核心价值是永远不能实现的。
同时作为一个国际型的大企业，无论在中国还是在其他各个地方，我们面临的挑战也是全球化的挑战，虽然我们已经是非常全球化的公司了，但是全球化的挑战是更深层次的挑战。50年以前只要你有技术、有钱，你去世界任何地方都可以开采，都可以带来利润，但是在当今社会已经远远不可以了，每个国家的政府更多的意识到能源的重要性，资金的来源、当地的社区和环境的保护，所有矛盾越来越尖锐。在这样的情况下，用一个西方白人的管理理念、以殖民地的方式来推进你的能源开采这样的模式已经不能工作了。在这样的情况下，在全球化的框架下，企业怎么样能够做到多元化的包容性才能做到基业常青，这是我们面临的一些挑战。
杨杜：非常感谢，王总从国际化的角度、跨国公司的角度来共享。京东从电子商务的角度如何看?
隆雨：我这边应该是从电商的领域，因为在2013年我们也能看得到虽然没有2012年的价格战，但是在电商领域更多的是差异战，这样的战争随着新的竞争对手的加入，已经是如火如荼了。对京东来说，我们是2004年进入的电商领域，2013年对于我们来说是前一个十年的最后一年，所以说对京东的挑战，我们是永远要做最好的自己。在这样的状况之下，我们今年的战略主题是要修养生息，我们不是按照传统意义上的，我们说像生、息，我们是有特别的含义。今年对于京东来说是管理提升年，因为我们要为下一个十年做准备，这个管理提升对于HR也提出了很大的挑战。我是去年大概8月份加入京东的，以前也是在外企做，真正到了民企才会感觉到这样的一种活力和压力，这个压力并不亚于国际化的企业。我曾经问过CEO，我说刘强东先生，下一个十年你觉得我们最大的挑战是什么，他说了一句话，他说是CEO的成长，因为京东的梦想不仅仅是中国的企业，我们一定要站在世界的舞台上，如果京东真正站在世界舞台上我还是希望领导这个企业往前前行。他跟我说了一句话，你是组织能力的提升。这个其实是很大的挑战，因为我们说这是一个变化的时代，刚才王总也谈到了，我们要以不变应万变，这个对于我们理解一个企业来说就是组织能力的打造，如果这个企业有了顺应这样一个变化的组织能力的提升的话，我觉得就可以适应这样一个变化的时代，但是这个对于HR是非常非常大的挑战。第一你要定义这个企业在未来十年真正需要什么样的能力，第二你是要一步一步的从各个方面，从HR专业的角度，比如说包括培训、包括平常氛围的打造、包括文化的梳理和打造，方方面面去提升组织的能力，这个对于我来说，这是2013年最大的感悟。
杨杜：非常感谢隆总。两位，我想到这边是历史悠久的跨国大公司，也想到京东就是在那拼命奋力向上竞争的公司。有请两位教授做点评。
彭剑锋：其实两位的感受来讲代表了不同的企业的发展阶段，壳牌是百年老店，又是全球化的公司，肯定是以不变应万变，因为他上百年历史积淀，组织能力已经提升，人力资源从组织到理念已经完备。对京东来讲是一个创新型企业，过去一无所有，过去的成长靠企业家的能力，他属于高速成长的企业――高速成长的企业建立自己不变的东西是什么，就是稳定的东西是什么，那就是管理能力，那就是组织能力。所以我觉得刚才隆总谈到的刘强东先生所提到的，谈到了人力资源两个最核心的东西，第一个是来自老板，企业家的能力是这个企业成长的天花板，所以首先是他自己能不能自我超越，如果不能自我超越企业就是天花板，第二个是大家能不能真正建立一个组织，这就涉及到人背后的机制制度体系的建设，所以我认为对于京东这种企业，要在逐步实践的过程中探索找到像壳牌这种企业，以不变应万变的基因。
杨杜：非常感谢，以前我认为老板就是老板，现在发现老板就是天花板。刚才隆总谈到的和文教授上次讲话非常密切，到底是以人为本还是以事为本，还是以管理机制为本，百年老店可能这个事情已经很完整了，创业公司可能没有，您现在还坚持您的观点吗?机制体系非常重要。
文跃然：先说王晶女士刚刚的发言，您说的时候我就在想中石油的变化对壳牌意味着什么，2013年对中国、对世界其实都是观察的年份、准备的年份，因为我们要开十八届三中全会，有很多的变化，实际上也发生了很多的变化，比如说中石油的变化。中石油在全球格局里扮演非常重要的角色，和壳牌你们多少是竞争者，他的变化对你们有什么影响，其实对人力资源也有很大影响。所以彭教授发言时我在想，2013年十大变化，其实最要预测的是未来十年中国人力资源管理的变化，十八届三中全会可能会为未来十年的人力资源管理定调。
对隆总的评论，我们跟亚马逊也有小的交往，一年的销售非常少，京东今年大概四五月份找我们，他们预测我们一年的销售，在你们那个地方大概有3亿左右。有一次亚马逊的人过来我们聊天讲到这个事儿，我说你们外国企业我也接触，中国的电子商务公司我也接触，你们可以当成特别好的案例去研究，那就是为什么你们先起步但是干不过京东。类似的例子在很多领域都会发生，比如说摩托罗拉和华为，这个例子是很典型的。还有其他的例子。我们现在又提另外一个问题，外国的电子商务在中国竞争是不是会竞争不过京东?要简单分析的话，这里可能有些深层次的原因或者有一些短期的因素，比如短期因素是中国人比较充满活力，亚马逊搞了十多年之后规则比较多一点，是不是短期靠活力还没走到长期靠规则的状态。刚才隆总说的时候，你和我两方面的观察引到组织能力的建设上，比如说未来十年要什么样的能力，我们应该各个方面怎么坚持，你这个话题我特别有兴趣。但是组织能力可能每个人的理解不一样。我举个例子，毛主席45年和蒋介石打仗，他的军队是农民，蒋介石军队训练有素，最后打败蒋介石，我悟出一个特别重要的观点，不是个人能力而是组织能力是最重要的，那组织能力到底是什么?这是一个好的问题，谢谢!
杨杜：给我们留下一个问题。夏总，以前你参加我们会的时候给我们留下非常深刻的印象，加多宝最近仗打的不是那么热闹了，给我们讲点故事。
夏楠：谢谢各位，第二次在这个论坛上见到很多老朋友，我刚才一直在想，从2012年5月到2013年年底，两年时间我们的仗如火如荼的打着，也是被大家关注着，所以在这儿我想先对所有支持加多宝的朋友们表示感谢。
至于说到感悟，我特别喜欢“感悟”这两个字，因为我是一个感性的人。我就在想，其实走过这么长时间，感悟可以用四个字表达，就是上善若水。什么意思?刚刚杨教授说女士多，女人代表着水，虽然我是女汉子但是也很水，水是很好的物质。第二我们本身做饮料的公司也是水。第三上善若水这四个字包含着很多的道理，大家想一想刚刚杨教授在讲，我们仗打的好像不那么热闹了，大家想打仗意味着战火，什么东西能够克火?只有水能克火。所以这里有一个相生相克的道理，有一天我们吃完饭在讲，水其实是一个非常直线非常执着的物体，在大海悬崖边很多石头被海浪拍打着，这个石头已经千疮百孔，但是水依然在拍打着它，但是水在地面上流向大海时一定有弯曲和迂回的，为什么?因为土克水，当水遇到克它的东西的时候不是硬顶而是绕开，所以水能够克火，土克水，万物相生相克的过程中一定要找到自己的规律，最终所有的溪流流向大海，这个过程当中水涤荡了很多污浊的东西流入大海。我不知道用这样的问题是不是能够回答大家加多宝最近不热闹的关系，其实加多宝存在的意义不是为了打仗来的，加多宝是非常有使命感的公司，它的使命就是提供、奉献时尚健康的饮品，传承中华文化。其实刚刚诞生的那天起就有一种使命，但是使命是一种很高的东西，如何落地，我觉得刚刚文教授提到的说，什么叫组织能力，我觉得对于今年的加多宝来讲，或者对于我们往后再看三年、五年、十年的加多宝，这种组织能力就是我们需要给到大家的使命感，创新和务实。务实就是要遵循这种规律，踏踏实实把眼前所有障碍克服掉，而且不能牺牲掉自己。
我跟大家讲一个故事，上周我参加了一个加速度领航计划培训的毕业典礼，这是一个领导力的培训。在这个培训开始的时候，每个组都会领到一个课题，大家带着这样一个课题经过一年几个阶段的学习，最终做一个课题的汇报，这个方式是我从人民大学学来的，在这个汇报会上让我特别感动，第一我的团队把这个汇报会变得特别落地的一件事情，落到什么程度?落到了县级春节市场的销售规律性总结，是可以复制的，这个是很了不起的事情。还有一个对于我们财务现在整个的现金财政系统的流程大胆的提出了一个带店环节的改造。从务实到创新到目标感，其实这两个案例当中很完美的结合在一起了，这两个题目汇报之后得到公司高管层非常好的欣赏。这是给大家举的一个例子，从这个例子当中其实可以看到，在这一年当中，通过上善若水的团队的氛围的感悟，通过目标感，通过创新、通过务实这样一个团队组织能力的改造，我相信加多宝会在2014年迎来非常好的年景。
杨杜：非常感谢夏总。这里面好像核心词就是水，上善若水是一种理念，然后柔情似水，但是她讲女汉子，我觉得你是用非常逻辑化的因素说事儿。现在有请机场集团成总。
成延：谢谢杨教授，也谢谢各位。前两年我来参加的时候都是坐在台下，听王晶、隆雨、夏楠女士跟我们共享人力资源最佳实践，今天坐在这里确实有点诚惶诚恐，提到首都机场在座的大多数都是有体验的，无论是愉快的、不愉快的或者是无所谓的，我在嘉宾签到处的时候，都会说一句话，我刚从那里过来，我说有什么投诉可以告诉我。
首都机场集团除了首都机场之外，实际上在全国有近40家机场，比如说内蒙古、天津、重庆、武汉、黑龙江、吉林，实际上占据中国的1/3，目前也是全球最大的机场管理集团，我们员工有4.8万人，同时我们也经营着各种专业化的经营，比如餐饮、酒店、建设集团，相当于在机场行业的全覆盖。同样，我们跟一开始说的神华集团一样，跟其他三位女士说的不太相同的是，我们是国有企业，大家知道国有企业由于垄断性的位置也倍受大家关注，所以国有企业一方面具有垄断的资源，另一方面我们也有我们的难处，这并不是向大家表示我们也很难，但是确实是。首都机场具有天然的垄断资源，大家都知道机场就这一个，所有的航空公司，所有旅客出行都在首都机场，这个时候大家没得选择，当然未来到2018年、2019年也会有第二机场，现在也在为第二机场做储备，但是同时也承担着社会责任、政府责任，以及安全责任。所以对于首都机场其实最大的挑战在于，我们在安全、服务、效益上做一个平衡，安全大家不用说了，你们每个人都不愿意过安检，被别人上上下下搜索，但是相比之下到美国，中国安检的服务态度还是非常不错的，目前我们在ACI的排名至少前三位，而且现在首都机场旅客吞吐量，去年全球第二，今年有望达到第一，在大量的客流下我们如何提高服务，所以整个集团公司提出中国服务的口号。我有一个体验，我们集团内的机场出行的时候我觉得服务还是相对比集团外的服务稍微强一些的，这个大家以后觉得不合适的地方可以给我们说。同时我们钱从哪儿来?刚才在会议室跟上海的一位老总沟通的时候，他问了一个很关键的问题，你的钱从哪儿来。机场是大量的固定资产投资的行业，实际上所有钱只有一部分来自政府，剩下大部分靠自筹，主业是机场的机构，我们这个机构从经营型逐步向管理型转变，真正的资源管理者、标准制定者、安全的监督者。金融行业、旅游板块以及其方方面面的辅业，它是挣钱来的。包括现在所说的第二机场，几百亿的投资，我们要自筹资金，我们要自己解决，所以我们最大挑战来源于安全、服务、效益。
涉及到人力资源方面的挑战，我觉得有三个方面：第一是人才的培养，人才培养实际上是我们领导力的培养;第二是激发活力，我们最大挑战来源于我们的老员工如何激发活力，这里的老员工不是说年纪大，而是说心态老，这样的老员工我们如何让他更加的积极工作;第三是来源于人才效能的提升，这也是彭教授提到的，我们也做了一些工作，我相信在座的各位所做的管理实践比我们更多。
最后自己的感悟，就是这一年，以及这十几年做人力资源工作，最重要的是坚持，坚持你所信仰的，坚持你为员工发展而谋福利。谢谢大家。
杨杜：我看两位都不容易，卖产品很难，卖服务也很难。两位再做简单点评。
彭剑锋：刚才讲到加多宝，我觉得加多宝这一年多打还是成功的，起码我过去喝的是王老吉，现在我喝加多宝，因为打是为了生存，你不打就没有生存权，生存权都没有的话谈什么理想，但是打的基础上必须加水，打是为了生存，加水是为了解决持续发展问题;打是为了先立足品牌的知名度，加水是为了美誉度。未来靠产品靠服务赢得市场和客户，打是为了白热化竞争，加水说不定还是共同维护市场秩序。所以我觉得刚才所谈到的几点，其实加多宝的转变从打的热闹到走向平静，我觉得这是企业升级，是企业管理者的智慧。
刚才谈到首都机场，成总谈到的两点我非常赞同，做人力资源发展到今天角色是多样化的，在中国做人力资源做的最好的不是我们这些科班出身的，还是隆雨这种，既懂业务又懂创新精神，又热爱人力资源管理工作的，隆总你不是科班出身的对不对?
隆雨：对，我是法律出身的。
彭剑锋：所以我在怀疑我们要不要人力资源专业本科。所以我觉得做人事总监不一定学专业出身，所以我经常讲做人力资源出身的不一定能够做到人力资源总监，这是做人力资源第一个要坚持的，第二要有为员工服务的心态，另外一定要搞业务，一定要理解老板、理解公司的战略和业务，如果不理解老板和公司的战略纯粹是专业、是书呆子，所以为什么纯学专业不行。
杨杜：有请文教授。
文跃然：彭教授两个观点我都特别赞同，一个是专业和专业能力不是一回事。主题是学习两位讲话心得。先成总这个，有时候去上海出差，前面有个人，让他把裤带解下来，那个人不干，他是故意逗安检员，安检员说这是上级规定，吵吵闹闹还是把裤带拿过来了。到我这儿一样，我跟他聊天，他说上级规定，我说你一个月拿多少钱，说到这个他说一个月拿不到多少钱。你给他规定的职责越多他越不高兴，因为他的钱不会随职责的增长而增长。还有到美国去，他让你把什么脱了你都不敢说话，在中国过安检肯定比美国好，他们的服务态度没有我们好，但是我们中国的服务业，包括国有企业主导的服务业，这些年的增长速度非常快，中国的安检员工的工资可能比美国安检员工工资低很多倍，但是我们的发展速度很快。所以提一个问题，国有企业的增长到底靠的是什么?这是对您讲话的评论。
夏总刚刚讲上善若水，我想到孙子兵法讲胜不可为。我们不是军事老师，所以你讲的时候我在往人力资源方向想，其实打是要打的，但是打什么很重要。钱德勒先生说战略决定结构，也有人力老师把后面话接上，结构决定人力资源。如果打在创新产品上这是企业必须做的，人力资源也应该为之努力，谢谢两位。
杨杜：看来工资问题比腰带问题更重要。确实如此，卖服务是非常难的事儿，最近你发现医患矛盾最多，最难服务的是患者，其次服务难的是顾客，我觉得最好的是教授对学生，这个吵不起来，所以我们最幸福。下面有请大唐电信的周总。
周德生：很高兴今天来人大的论坛，在场有很多是老朋友，今天是交流感悟环节，我来自大唐电信集团，它是典型的技术创新为主的公司，我们大家用的 TD的3G、4G标准就是以大唐电信集团为主，我们提出来的，是全球的移动通信标准之一。作为大唐电信集团从事人力资源工作，我们这个论坛是研究这一年企业的转型升级的事情，所以我想结合一些宏观行业情况谈谈我个人的体会。
刚才听了彭老师介绍十大变化，很有触动，还有几个我自己认为比较突出的特征，比如从政治层面上，大家都很熟悉的十八届三中全会，实际上对我来讲，9月29号上海自贸区的成立，这是对我们企业界非常强烈的信号，以开放促改革，从理念到执行层面。第二，9月30日总书记率领中央政治局委员到中关村产业园视察，最后提出来创新驱动。包括即将在下周初要发布的改革60条，其中较大篇幅会涉及国有经济、民营经济未来发展问题，这是值得我们关注的事情。
第二个是经济层面，我认为我们耳熟能详的，比如说长期的两位数以上的高速增长时代已经难以为继，现在提出来叫中高速发展，今年的全国GDP定的标准是7.5%，目前情况在7.8%左右，所以应该说实现这个发展是非常有希望的。对于企业来说需要反思的是长期适应了高速发展情况下的企业发展模式是否适应中高速或者中速稳态的发展模式，这是值得讨论的。
第三是社会上的变化，昨天晚上我夫人非常关注，说昨天公布出台了单独二胎，这是一个变化。第二个变化从社会层面，自媒体时代来临，我们说截止到 2013年6月底，上网的网民大体上是5.3亿左右，其中4.7亿是用移动智能终端上网的，所以每个上网的用户都是记者，都是宣传员，都是报道员，所以自媒体时代带给我们企业的变化也很大。前面放开单独二胎，这是人口未来十年的变化，后面自媒体变化，是人们认识观念的变化，按照德鲁克的判断，当时讲有七个创新机遇，其中对于人口和认识观念的变化就是作为创新机遇中重要的两条，我相信这个应该是我们企业界在未来企业发展中必须关注的事情。开玩笑讲，原来的中国经济发展最开始靠房子，后来靠车子，看样子未来要靠孩子。
再有是技术引领变革，刚才彭老师讲十大变化中谈到了电子商务，一个双11，整个天猫加上淘宝351亿的规模，较2012年涨了83%，在不足一分钟的情况下实现1亿，这是非常巨大的规模，这是不由得不引起我们重视的，IBM2012 年发布了一个报告，我记得叫“把握互联经济引领智能增长”，很重要的特征是以互联网技术、智能终端和交互媒体软件共同引发的经济形态，对于我们管理者来说，可能世界更加无边界，管理的扁平化的趋势，信息更加透明，都给我们管理带来挑战，这是我自己的体会，结合对彭老师报告的学习，我补充这么四个体会。
从人力资源这一年，我思考比较多的是三个内容。
第一个是组织能力的问题，文老师提到什么是组织能力，不同学者、不同企业者有不同观点，我简单说两条，第一我还是比较赞同杨三角的模型，一个组织不同于其他组织的核心竞争力，我觉得这个还是非常不错的理念。组织能力第二个思考比较多的是发挥组织优势的问题，100万农民打败400万正规军，怎么打败的，我觉得发挥组织内部的规模优势、人才优势、制度优势、文化优势，这是组织能力建设必须考虑的问题。
第二个契约的变化问题，随着整个社会对民主、和谐、劳动关系，包括互联经济的影响等等这些，员工在劳资关系中的议价能力越来越强，除了法律契约之外，心理契约的要素重要程度也在明显增强，所以心理契约可能是值得我们非常重视的内容，要注重内部的文化价值观的培养，内部氛围的营造是需要我们人力资源部门管理者考虑的事情。
第三是管理者软技能，我们经常讲专业技能、专业能力，我们经常强调的是在应对生产力发展过程中比较突出的能力，与此同时，随着时代的进步，对于软技能的要求更强了，我把软技能定位用于解决和处理生产关系过程中的非认知技能。我们提了一个模型，以自我认知为中心，以情商、德商、胆商构成的技能。
杨杜：现在有请万华的赵总。
赵继德：万华化学大家比较陌生，这个公司不是非常大的公司，但是是非常优秀的公司，怎么讲呢?这个团队像刚才彭老师讲的，第一学历层次非常高，第二产品非常好，有自己的自有技术，我们产品在国内市场占有率是40%左右，境外也是20%，我们盈利也非常好。另一方面，员工敬业度非常好，我们连续三届获得最佳雇主的称号，我们跟万科在国内企业里面是两家同时三连冠的企业。
这么好的企业有什么问题吗?其实问题更大。万华目前的发展非常迅猛的，现在我们在烟台工业园有十平方公里的建设，第一期五平方公里，三年要建成投产，这是300亿的项目，我们在匈牙利有自己收购的工厂，在宁波有生产基地，在上海有研发中心，包括成都、珠海的产业布局，非常非常快。最大的问题是什么?这个企业非常优秀，我记得我到了公司快三年，这个公司更多是以技术见长的公司，现在在多元化、跨区域进行管理的时候，在行使总部职能的时候，我们在全球化过程当中在进行职业化管理当中面临的问题是非常多的。最大问题是说，比如现在我们从中等公司向比较大的公司发展过程当中，我们从管理的手段、管理的理念、管理的效率方面来讲，我们如何来适应这种变化;最大的问题是说，我们在履行总部的职责，但是我们没有总部的资源，像隆雨女士讲的一样，我到公司不到三年时间，之前我在一个百年老店工作，当时只要把问题找到了，总部总是有资源给你，帮你解决问题，现在的问题是说我们首先要定义问题，这真正是问题吗，而且我们是这么优秀的企业，这真正是问题吗?
定义好问题之后，客观的讲，本土企业能够有非常好的资源解决现在问题的能力可能也不是那么强，我觉得万华目前就是这么一个情况，在产品研发和科技创新上是没有问题的，但是在管理企业方面还是存在一些需要我们帮助的地方。那么在社会资源整合方面来讲，这是2013年我们下了很大气力的，非常欣慰的是这方面收到了效用，这是我一点的小感悟。一个发展非常快的企业，哪怕是非常优秀的企业，也需要整合社会资源，定义自己的问题，解决自己发展中的问题，这是目前来讲本土企业里所面临的共性问题。所以我自己非常荣幸加入人民大学的这个联盟，能够在这个组织里获得很多的信息和力量，来坚持我们自己的工作。
从业务面来讲，一个小感悟，我自己经常想，跟我们团队也分享，人力资源部门有三个层面，第一个层面过日子，第二过好日子，第三长远过好日子。如果老板让我们做什么，部门让我们做什么的情况下，我们能过日子。另外一个层面，我们在做丫鬟的使命完成以后，自己再勤快一点能过好日子，但是我非常同意彭老师讲的，人力资源一定是基于业务的，如果我们入眼点掌握点能够从这方面入手，我们才能长远的过好日子。谢谢!
杨杜：非常感谢赵总，我们要天天过好日子。下面有一些嘉宾提的问题。这里问到传统理解人力资源部代表公司利益，工会代表员工利益，人力资源部如何把自己单一的角色，转向把员工和公司利益平衡呢?有请彭剑锋老师。
彭剑锋：其实刚才两位的企业都有特点，今天选的企业非常好，他们俩都是以技术创新为企业核心竞争能力，大唐完全就是在中国是靠自主创新，搞了 TD，3G、4G的标准，如果没有中国人自己的标准，我们恐怕要多付出几千亿上万亿的代价，虽然企业规模不大，但是我一直认为大唐这种企业对中国贡献大，还是要靠技术创新。所以这里面其实他们两个谈到的都是企业如何提高自己的技术创新能力。
另外刚才谈到的几点我非常赞同，一个是组织能力问题，另外中国未来契约化管理是核心，如何提高员工的契约意识，他在员工流动意愿，外部诱惑非常强的情况下如何提高他的心理契约，这是人力资源管理所面临的核心问题。当然刚才提到的现在人力资源角色多样，既要站在老板的角度，还要站在员工角度，过多站在老板角度来讲员工不干。为什么我提出现代人力资源管理?就是人力资源管理模式和价值取向，是需要人事经理要有这种平衡能力，如何在老板、股东的价值立场和员工需求价值立场之间找到平衡点，这是一门艺术。因为确实两者之间的出发点和角度有时候完全不一样，但是共同点是一样的，但是真正价值立场确实有冲突，所以人力资源管理处于两难状态。所以一方面要正确理解老板，理解公司的战略和业务，这是毫无疑问，因为给钱是股东给你钱，所以人力资源管理要有很强的悟性。第二要了解员工的需求。
杨杜：非常感谢，他讲到是个艺术就比较麻烦了，我这里有很多问题，这里四个问题都是问京东的，而且回答问题必须深入，京东在组织能力打造上采取哪些具体措施，包括您的位置，里面具体怎么做的等等，很多，我就先抛给隆总。
隆雨：每个人都离不开购物，也很感谢大家。我继续刚才我深入的话题，我们在定义未来十年京东，不光要做中国的京东，要做世界的京东，面对这样一个技术日新月异，包括我们说的移动互联时代的来临，像这样的一些技术变革，因为技术变革一定会带来生活方式的变革，这个组织要具备什么样的能力，我们说总共三种能力，很高兴我们达成了一致的意见。
第一，战略思维能力。我们会知道前面十年，京东的战略的定义，或者说我们朝哪个方向走，主要由企业家来定义的。但是面对这样的多元化的时代，我们一定要有一个组织，特别是管理层，要有这样的战略思维能力。
第二，组织协同能力。因为在前面十年他跑的非常快，大家各个模块都要往前冲，但是下一个十年如果没有组织协同能力可能会看到瓶颈。
第三，在技术的时代创新的能力，这个组织要具有创新能力。
这是我们所定义的三种能力。
杨杜：还有一个问题问壳牌王总，您觉得壳牌人力资源管理特色是什么?
王晶：就是人力资源在壳牌里的定位，其实刚才有人问到底人力资源帮公司还是帮员工的?其实我们定位，第一，你是一个支持者，你对于公司的业务发展提供强有力的支持，这个支持最核心的内容就是人才供应;另外一个人力资源定位是监管，人力资源部门是企业文化最重要的监管者之一，所有的核心价值观，你对于员工、对于社会、对于你的伙伴的承诺，很多时候是通过文化、行为表现表达出来的，这样的一些行为表现，在领导继任选拔过程中、在招聘过程中、在员工关系处理过程中、在所有业务的政策制定过程中，都要体现出来，所以这是两个最重要的定位。
杨杜：非常感谢，因为时间关系不能把问题一一都说了。最后我想有请台上的嘉宾，每个人再用一句话，能够画龙点睛的把一年感悟说出来。
赵继德：人力资源我们的感觉一定是我们企业发展当中非常非常有支撑力的一种组织和力量。
周德生：创新的时代需要我们用适应性来应对不确定性。
成延：我用一个我们企业老说的口号来作为结束，我们希望员工职业有发展、生活有保障、工作有快乐。
夏楠：所谓的上善若水其实终极的目标就是让员工和企业共同的成长、共同的发展。
隆雨：我想说HR在组织能力的打造方面，HR的定位如果我们要真的做的非常非常突出的话，HR应该成为引领组织变革的核心力量之一，我们要继续努力。
王晶：对我来讲HR的最高境界是化HR于无形，如果你跟你的业务部门是无缝衔接的，你才是真正好的HR;如果他们在做很多HR传统意义上大家认为做的工作，HR是做的非常好了。所以对于壳牌来讲，我的2013年展望，前边依然是放眼长远、基业常青。
文跃然：刚才两位讲创新的时候我就特别有表达的欲望，我现在一直在琢磨一件事，辛苦绩效能走多远，比如说不断的加班加点。我的态度很好，领导让干什么就干什么，而且都干完了，我后来发现辛苦绩效是最低的绩效来源，最高的绩效来源是创新绩效。我们讲了很多年，其实不太理解，现在有点理解了，分享给在座的各位，聪明工作胜过辛苦工作，再往前走人力资源工作者怎么让员工变得更聪明，而不是更辛苦，去创造更大的绩效，这恐怕也是中国和美国之间的人力资源管理的最大差别。谢谢。
彭剑锋：人事总监是未来中国变革时代人力资源转型升级的源动力，也是未来的英雄。所以，我们人力资源管理工作者要好好干，好好活。
杨杜：非常感谢台上各位嘉宾，也感谢今天各位嘉宾的参与。我也得说一句，一般传统上讲一个企业人力资源管理是讲选育用留，今天我的收获不只四个方面，还包括如何替任，这是我们的难点;第二还涉及到彭教授讲的抢，抢不来真正厉害的也不行;还有生，不生孩子没人谁接班啊。谢谢各位。
