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二、过程指导 1、过程指导的主要环节
1)明确绩效标准：
2)绩效监控：
3)进展回顾：其目的：保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标;在业务变化时回顾目标和计划;讨论对绩效和发展计划应做的必要调整;如果有必要，应制定改善计划。
2、过程指导方法
激励：。
反馈：正面反馈真诚和具体，负面反馈要善意务实和客观
辅导：包括辅导方法和咨询方法。
三、考评反馈
包括准备、考评和评价、面谈三个环节。
准备：
管理者的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准;应用360度反馈评价问卷或者其他调查方法搜集员工的表现情况;根据考评标准，为员工工作成果和表现评分;为员工下一阶段工作设定目标;提前一周告诉员工面谈的内容，并通知员工做好面谈准备。
员工的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准，检查完成情况;查阅前期设定的工作目标，审视自己的行为表现;给自己的工作成果和表现评分;为下一阶段的工作设定目标。
考评和评价：
注意问题：获得高层领导的支持和直接参与;全体员工认可行为评价，并掌握评分方法;项目实施过程采用匿名方式;承诺向被评者反馈并提供解决问题方案。
面谈：绩效面谈的八个步骤：为双方建造一和谐的面谈气氛;说明讨论的目的步骤和时间;说明每项工作目标考评结果;分析称共和失败的原因;说明员工的行为表现评价结果;讨论员工培训发展计划;根据员工提出所需要的支持和资源进行讨论;双方达成一致签字画押。
技巧：
四、激励发展
1、薪酬调整注意哦的问题：在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下，适度向高职位、关键人才、市 场供给稀缺的人才倾斜;员工的职位不同，其绩效的可评价性也应当不同;绩效工资的设计和调整一定要将员工个人绩效表现与部门、甚至公司的整体效益联系起来，要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用;薪酬调整要控制公司总成本与员工绩效表现间的关系，符合公司的整体发展目标和人力资本投入的合理性。
2、培训发展：主要包括职业生涯发展需求分析、培训需求分析和培训计划制定三个环节。
5、绩效管理的有效运行
1)实施前提：必须具备四个条件即有可操作性的企业发展战略目标;组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定;内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求;岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。
在绩效目标上的不同追求可能产生三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目标矛盾。