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助理人力资源管理师考试复习资料第四章:绩效管理

|0·2015-12-09 17:52:46浏览0 收藏0
摘要 助理人力资源管理师第四章:绩效管理

  第四章 绩效管理

  企业管理的四大机制:激励机制;约束机制;成长机制;竟争淘汰机制。

  绩效管理是指为实现组织发展战略和目标,采用科学的方法,通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩,以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织行为,提高员工和组织的素质,挖掘其潜力的过程。

  绩效管理的目标是:不断改善组织氛围,优化作业环境,持续激励员工,提高组织效率。绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高;绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标,促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。

  绩效管理系统的设计包括:绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。

  绩效管理程序的设计,由于涉及的工作对象和内容不同,可分为:管理的总流程设计;具体考评程序设计.

  绩效管理总流程的设计:准备阶段;实施阶段;考评阶段;总结阶段;应用开发;

  一、准备阶段:绩效管理的对象是组织的全体成员,无论是管理者还是被管理者,无论何工种何级别。

  绩效管理参与者涉及五类人员。在管理实践中,具体参与者由其中哪些人组成,取决于:考评类型、考评目的、考评指标和标准。对操作工人考评,应以员工直接主管为主要信息源;为了培训和开发人才,宜采用上级考评、自我考评和同事考评;对专业技术人员的考评,可采用由主管主持,技术人员自己、下级、同事以及其他相关人员参与的会议讨论形式。

  1.明确绩效管理的对象,以及各个管理层级的关系。

  绩效考评涉及五类人员:1.考评者2.被考评者;3.被考评者的同事4.被考评者的下级;5.企业外部人员

  绩效考评的类型:1.上级考评2.同级考评3.下级考评4.自我考评5.外部人员考评

  选择考评参与人员取决于三种因素:1.被考评者的考评类型、2.考评的目的、3.考评指标和标准

  贯彻绩效管理制度的策略:“抓住两头,吃透中间”:

  (1)获得高层领导的全面支持; (2)赢得一般员工的理解和认同;(3)寻求中间各层管理人员的全心投入。

  2.根据绩效考评的对象,正确的选择考评方法。

  选择绩效考评方法时要考虑3个因素:1.管理成本:进行管理成本分析;2.工作实用性: 任何一种考评方法都必须体现实用性的原则;3.工作适用性:考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。

  选择绩效考评的方法,考核效标通常分为三类:

  1)特征性效标:考量员工是怎样的人,侧重点是员工的个人特质,如沟通能力、可靠度、领导技巧等。

  2)行为性效标: 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为,此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。

  3)结果性效标:侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品?”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准,然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键,一般应包括工作内容和工作质量两方面内容

  评估时机举例:销售人员、生产人员月评。一般管理人员季评。部门经理级管理人员半年评。

  所有人员皆需年评(总经理以上除外)

  评估次数确定原则: 1.与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所需的时间密切关系

  2.在考虑成本、时间、行政时以年度为单位 3. 鼓励经常的评估 4.评估配合任务性质

  员工的考评步骤: 1.科学的确定考评基础:2.确定工作要项; 3.确定绩效标准 4.评价实施 5.绩效面谈

  6.制定绩效改进计划 7.改进绩效的指导

  (二)实施阶段

  1.通过提高员工的工作绩效增强核心竟争力。

  (1)目标第一;(2)计划第二;(3)监督第三;(4)指导第四;(5)评估第五。

  2.收集信息并注意资料的积累

  (1)所采集的材料尽可能以文字形式证明所有的行为,包括有利和不利的记录

  (2)所采集的材料,应当说明是考评者直接观察的第一资料,还是间接的由他人观察的结果。

  (3)详细记录事件发生的时间、地点以及参与者

  (4)所采集的材料在描述员工行为时,应尽可能对行为过程、行为环境和行为结果做出说明

  (5)在进行考评时,应以文字描术记录为依据,可以保证考评的质量。

  (三)考评阶段

  从以下几个方面做好考评的组织实施工作:

  (1)提高绩效考评的准确性.

  (2)保证绩效考评的公正性.两个保障系统:1.公司员工绩效评审系统;2.公司员工申诉系统

  (3)考评结果的反馈方式。

  (4)考评表格的再检验: 1.考评指标相关性检验 2.考评标准准确性检验 3.考评表格的简易程度检验

  (四)总结阶段:

  1.对企业绩效管理系统的全面诊断

  (1、对绩效管理制度的诊断 2、对企业绩效管理体系的诊断 3、对绩效管理指标和标准体系的诊断4、对考评者全面全过程的诊断 5、对被考评者全面全过程的诊断 6、对企业组织的诊断)

  2.各个单位的主管应承担的责任 ;( 1.召开月度或季度绩效管理总结会 2、召开年度绩效管理总结会)

  3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。

  在总结阶段要完成的工作是:1.各个考评者完成考评工作,形成考评结果的分析报告;2.针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题,写出具体详尽的分析报告;3.制定出下一期全员培训与开发计划,薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划;4汇总各方面的意见,提出对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容,提出调整和修改具体计划.

  (五)应用开发阶段:是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点

  (1)主要内容: 1、重视考评者绩效管理能力开发 2、被考评者的绩效开发 3、绩效管理的系统开发

  4、企业组织的绩效开发.

  二、绩效管理系统的有效运行

  绩效面谈的种类:1、绩效计划面谈 2、绩效指导面谈 3、绩效考评面谈 4、绩效总结面谈

  绩效面谈的方式: 1.单向劝导式(指导型)面谈 2、双向倾听式面谈3.解决问题式面谈 4、综合式绩效面谈

  绩效管理的面谈:(一)绩效面谈的准备工作(1.拟定面谈计划2、收集各种与绩效相关的信息资料)

  (二)提高绩效面谈的有效性的具体措施;(有效的信息反馈应达到以下要求:1、针对性 2、真实性

  3、及时性 4、主动性 5、适应性(能动性)

  三、绩效改进的策略与方法

  (1)改进工作绩效的方法: 1、分析工作绩效差距 (1)目标比较法 (2)水平比较法 (3)横向比较法

  2、查明产生差距的原因: 个人体力、心理条件、 企业外部环境、企业内部因素等

  (2)制定改进工作绩效的策略: 1、预防性策略与制止性策略 2、正向激励策略与负向激励策略:及时性、同一性、预告性与开发性原则。3、组织变革策略与人事调整策略:(1).劳动组织的调整、(2.)岗位人员的调整、

  (3).非常措施。

  绩效管理中的矛盾与解决方法 三种矛盾: 员工自我矛盾 主管自我矛盾 组织目标矛盾

  三种措施和方法:1. 以行为、制度、标准为导向,实事求是,以理服人;2. 区分过去、现在、将来的绩效目标

  3.适当下放权力,鼓励部属参与

  为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性,可采用以下几种方法:1.座谈法;2.问卷调查法;3.查看工作记录法;

  4.总体评价法。

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