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三 行为导向型客观考评方法
1 关键事件法转自环 球 网 校edu24ol.com
关键事件法法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。重要时间法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件“考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。
2 行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
行为锚定等级评价法工作步骤：
1)进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述
2)建立绩效管理评价的等级，一般分为5―9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义
3)由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系;
4)审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列
5)建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。
3 行为观察法
行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率， 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不(1分)，偶尔(2分)，有时(3分)，经常(4分)，总是(5分)。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。
4 加权选择量表法
这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。
加权选择量表法的具体设计方法：
1) 通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述
2) 对每一个行为项目进行多等级(9―13级)评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项
3) 求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。
四 结果导向型评价方法
1 目标管理法
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致;以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
目标管理法的基本步骤
1) 战略目标设定
2) 组织规划目标
3) 实施控制
2 绩效标准法
绩效标准法与目标管理法基本接近,它采用更直接的工作绩效衡量指标,通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。
3 直接指标法
直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。
直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。
4 成绩记录法
成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。
第三部分、 绩效管理系统的有效运行
一 对考评者加强培训内容
1)企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等
2)绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析
3)绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点
4)绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点
5)绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止
6) 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等
二 贯彻绩效管理制度的策略
1) 获得高层领导的全面支持：没有企业高层领导的支持，绩效管理寸步难行。
2) 赢得一般员工的理解和认同：应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。
3) 寻求中间各层管理人员的全心投入 ：各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量
三 绩效面谈
1) 拟定面谈计划
2) 收集各种与绩效相关的信息资料
(一) 面谈第一种分类
1) 绩效计划面谈：在绩效管理初期，主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈，
2) 绩效指导面谈：在绩效管理活动期间，主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈。
3) 绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效计划的贯彻执行情况进行的全面回顾、总结和评估面谈
4) 绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。
(二)面谈第二种分类
1) 单向劝导式面谈：单向指导，缺乏沟通
2) 双向倾听式面谈：双向交流
3) 解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈
4) 综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合
(三)绩效反馈的基本要求
针对性
真实性
及时性
主动性
能动性
(四)绩效改进的方法
1 分析工作绩效差距
1) 目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。
2) 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。
3) 横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。
2 查明产生差距的原因
1) 个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历
2) 心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
3) 企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战
4) 企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度
3 改进工作绩效的策略
1) 预防性策略与制止性策略
预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。
制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。
2) 正向激励策略与负向激励策略
正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段
3) 组织变革策略与人事调整策略
针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。
4 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
1) 员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面有希望得到表扬
2) 主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系
4) 组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突
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