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人力资源管理师考试宽带绩效的应用原则如下： $lesson$
每年制定经营目标时，企业都会被高管年度经营目标困扰一番，尤其对于那些属于新兴市场，或者业务不稳定、受市场环境影响较大的行业，情况尤为激烈;而年终时，企业似乎又早预料到业绩目标不合理，就视情况给每位高管塞个红包，绩效考核办法似有实无，甚至可能引起高管离职。转自环 球 网 校edu24ol.com
下面将解释为何在传统考核办法下，业绩指标制定经常不合理的原因，并介绍一种新的高管年度业绩指标的制定办法，这种方法可在一定程度上消除业绩指标制定的不合理性，因理念与“宽带薪酬”有相似之处，暂称之为“宽带绩效”。
传统业绩指标制定方法的弊病
传统方法在制定高管年度业绩指标时，通常会设定保本目标，基本目标和奋斗目标三项，保本目标决定高管能否获得绩效薪酬，基本目标决定高管可得绩效薪酬的比例，奋斗目标决定高管可得的额外奖励。由于多种原因，保本目标和奋斗目标在大多数企业其实形同虚设，比如完不成保本目标的高管，可能早就辞职或下台;完成业绩指标的高管在企业中非常少，能完成奋斗目标的企业高管更是凤毛麟角，不说也罢。这里只考虑通常情况下，高管所得年度绩效薪酬的状况(即保本目标与奋斗目标之间的区间)。
传统方法中，高管实际所得绩效薪酬以是否完成业绩目标为标准分为两段。段绩效薪酬通常以1倍绩效薪酬为基准计算，段通常以销售额、利润额、净利润等为基准计算奖金。而且，一般情况下，企业为强化激励，后者的奖励幅度要比前者大许多。
问题出来了，由于业绩目标值硬生生将两种完全不同的奖励方式予以分离，前后激励效果落差较大，导致企业和高管在业绩目标值的设定上都寸土不让，即便企业挟资源优势最后强行设立一个业绩目标值，在大多数高管眼里，也是过高不合理的，故而年终时必然发生高管奋起“控诉”企业年初业绩目标制定不合理的事件，而企业通常也只能用红包或辛苦费的方式进行补偿。
企业为什么总喜欢将业绩目标值定得很高(通常是过高)?最明显的一个原因是高目标会对高管有更强的驱动力，但我们知道驱动力最强的应该是“不仅高而且够得着”的目标;第二个原因是高目标看起来比较宏伟，通常在国有企业比较容易发生;剩下一个原因就是企业怕目标一旦低了，北京人力考试高管会过于轻易的完成目标。奖励高管多少倒在其次，重要的是怕内部引发薪酬公平性问题，打击其他高管工作的积极性。因为即便在理想情况下，高管年度业绩指标也无法预先准确制定，尤其对于那些属于新兴市场、业务不稳定、投机性强、受政策或市场环境影响较大的行业，业绩指标的实现与否并不能完全代表高管个人的素质和能力，比较典型的有外贸、物流、能源或金属等，新华信这类咨询行业也是其中之一，企业内部开辟新业务、新市场时也是如此。
而高管希望将业绩目标定低的原因很简单，当然是低些容易完成，高了拿不到钱;或者进一步说，目标越低，就越容易拿到高激励段的奖金。如此一来，这一年度业绩指标就成了众矢之的，成了两方争抢的桥头堡。当然通常的结果都是企业大占上风，定下一个很高、而且不太容易实现的业绩指标。转自环 球 网 校edu24ol.com
宽带绩效就是针对这类情况设计的，它不仅能解决“因高管完成业绩指标获得不合理奖励，企业内部引发的薪酬不公平”问题，也能使“高管在完成业绩指标时，获得比传统绩效考核更高的薪酬激励”，而且操作简便。
宽带绩效的应用
宽带绩效就是将单一业绩指标变为宽带，在实际操作中，我们通常只要设定两级指标。
宽带绩效还有另一个强有力的优点――它的薪酬发放方式更科学，不仅具有延期兑付特征，同时还具备激励特征。应用的重点就是在月度发放绩效薪酬时，以较高级的业绩指标作为基准，而在年终又以完成目标作为总额发放的标准，使低级指标和高级指标各得其所。
写到这里，大家可能觉得这一方法的应用面太窄，更多适用于高管或者以量化的业绩指标为主的人员(如销售人员)，比如销售额、净利润或净资产增长等。确实如此，因为这一方法解决的最大问题就是“如何更科学的制定业绩指标值”，而不是使用什么指标。应该用什么指标，KPI和BSC的方法已经很完善了。另外，这一方法对于职能人员并不适用，因为作为一种激励性的绩效措施，要求激励对象的绩效弹性必须较高，且易测量。
这也是为什么宽带绩效最适合那些人力资源师业务不稳定、投机性强、机遇性强、受政策或市场环境影响大的行业，灵活性较高的民营企业，以及企业在开辟新市场、新业务时候的原因。
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