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第二部分 绩效考评指标和标准体系设计
一 绩效考评的基本知识和原则
1. 什么是绩效
是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果，工作业绩和最终效益的统一体
2. 设计指导思想
现实出发
- 注重科学性
- 系统性
- 严密性
- 可行性
3. 绩效考核和绩效管理的区别
绩效考核是绩效管理的重要组成部分。绩效管理的内容除绩效考核外还包括目标设定、绩效监督、反馈、辅导、绩效奖罚等内容。
绩效考核也称
A.绩效考评
B.绩效评价
C.绩效评估
4. 绩效管理的作用
1) 人员培训与开发：通过绩效反馈使员工了解自己工作情况进行相应改进。
2) 劳动工资与报酬管理：根据绩效成果的不同，给予不同的报酬。
3) 员工的岗位调配：根据绩效考核作反映出员工的不同特长安排相应的岗位。
4) 员工提升与晋级：对有管理能力的员工进行提升。
5) 人力资源管理的专题研究：为招聘、晋升、人力资源规划等专题研究准备资料
6) 基础管理的健全与完善：绩效管理涉及企业的方方面面，具有推动作用。
5. 绩效管理的功能
对企业
1) 诊断功能：为组织变革提供重要依据。
2) 监测功能：检测组织运行状况。
3) 导向功能：为员工指明努力方向
4) 竞争功能：在员工中创造竞争氛围
5) 规范功能：为各项人力资源管理提供客观有效的标准和行为规范
对员工
1) 激励功能：对取得优秀绩效的员工进行正向鼓励
2) 发展功能：发现员工的长、短处进行相应的开发
3) 控制功能：将员工的工作数量和质量控制在合理范围内
4) 沟通功能：为上下级间提供了沟通机会
6. 绩效考评的特点
绩效考评不是孤立事件，与企业整体战略、组织构架息息相关。
绩效考评具有指向性，出发点和终点就是企业的整体绩效。
绩效考评具有层次性和针对性，不同岗位和部门应用的方法和标准不尽相同
绩效考评具有时效性
绩效考评是一个过程，不是简单的行为
实际管理中，正式考核和非正式考核都非常重要
7 绩效考评指标体系的设计方法
要素图示法：将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，加以分析，确定需要考评的因素。
问卷调查法：通过问卷征求有关人员意见，用来确定指标体系的方法。
个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析， 从而确定考评指标
面谈法：通过与相关人员进行访谈征求意见用以确定考评指标
经验总结法：用历史经验来确定考评指标
头脑风暴法：针对“特殊岗位”的方法。
四个基本原则：
1不批评任何人的想法
2 思想越激进开放越好
3强调思想数量
4 鼓励别人改进方法
8 绩效考评指标体系的设计程序
第一步：工作分析
第二步：理论验证：根据绩效考评原理和原则进行考察
第三步：进行指标调查，确定指标体系
第四步：进行必要的修改和调整
9 绩效考评指标体系设计的内容
组织绩效考评指标体系
- 生产性组织绩效考评
- 技术性组织绩效考评
- 管理性组织绩效考评
- 服务性组织绩效考评
个人绩效考评指标体系
- 按岗位实际承担者的性质和特点分
按岗位在企业生产过程中的地位和作用分
不同性质指标构成的考评体系
- 品质特征型绩效考评指标体系
- 行为过程型的绩效考评指标体系
- 工作结果型的绩效考评指标体系
绩效考评指标体系的设计原则
- 针对性原则
- 科学性原则
- 明确性原则
10 绩效考评标准种类
综合等级标准：将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。
分解提问标准：将反映考评指标内涵和外延等诸多方面的特征独立排列，对独立排列的特征采用一定的表述方式进行提问，被考评者可以根据提问的内容做出具体的判断。
11 考评指标标准评分方法
1) 单一要素的计分方法：可采用自然对数法和系数法。
2) 多种要素综合计分法
- 简单相加法：将单一要素的自然对数值相加积分的方法。
- 系数相乘法：将单一要素的系数和指派的分值相乘，然后合计出总分的方法。
- 连乘积法：在单一要素计分的基础上，将各要素分值连乘，然后得到总分。
- 百分比系数法：从系数法派生出来的一种方法，是以百分数分别表示评价要素的总体结构以及每个要素
12 绩效考评标准量表的设计
名称量表
等级量表
等距量表
比率量表
13 绩效考评标准设计原则
定量准确原则
先进合理原则
突出特点原则
简明扼要原则
二 行为导向型主观考评方法
1 排列法
排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一中综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。
2 选择排列法
选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。
3 强制分布法
强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。
4 成对比较法
成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：
首先根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序;然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。
三 行为导向型客观考评方法
1 关键事件法
关键事件法法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。重要时间法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件“考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。
2 行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
行为锚定等级评价法工作步骤：
1)进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述
2)建立绩效管理评价的等级，一般分为5―9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义
3)由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系;
4)审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列
5)建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。
3 行为观察法
行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率， 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不(1分)，偶尔(2分)，有时(3分)，经常(4分)，总是(5分)。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。
4 加权选择量表法
这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。
加权选择量表法的具体设计方法：
1) 通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述
2) 对每一个行为项目进行多等级(9―13级)评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项
3) 求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。
四 结果导向型评价方法
1 目标管理法
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致;以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
目标管理法的基本步骤
1) 战略目标设定
2) 组织规划目标
3) 实施控制
2 绩效标准法
绩效标准法与目标管理法基本接近,它采用更直接的工作绩效衡量指标,通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。
3 直接指标法
直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。
直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。
4 成绩记录法
成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。
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