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案例：
某公司客户部经理的360度反馈评价结果如下图所示，该部门经理的直接主管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈。
1、请对360度反馈评价的结果进行分析。
2、请问,对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题?
案例：
当项目经理老郭把最后12张绩效评价表格放在一边时，他想：“现在，最终完成了。”对老郭来说，这是十分繁忙的一周，他负责管理某高速公路的一组养路工。几天前，市长途径老郭的管区时，向该地区的总监抱怨说几条高速公路都需要维修。于是，总监分配给老郭管理的养路工一个不寻常的任务。本周老郭接到人事办公室的一个电话，称他的绩效评价工作已经有些延误了。老郭解释了他的困境，但人事专员坚持必须立即完成评价表。老郭又浏览了一遍绩效评价表，准备对所属的工人进行评价。该绩效评价表格中表明了工作数量、工作质量和合作态度等考评项目。每一项目将工人评为杰出、良好、一般、一般偏下或较差。由于老郭管理的养路工在本周已超额完成了工作，所以他将每位工人的工作量项目都记为“杰出”。小李对老郭的一个决定提出过异议，老郭决定修补一处路上的破损，而小李认为这一小段路面应当被起掉重新铺，他给小李在合作态度方面记为“一般”。但老郭在表格的评价栏中没有记录这一点，事实上，他在其他上的表现上也没有做出评论。
每当老郭想起小梁就有一种负罪感。他知道小梁表现不好，但他又觉得如果小梁发现他的分数比其他工人都低，将会很难过。因而，他为了避免面临尴尬，便给小梁记了同样的分数。老郭想：“无论如何，这些事情都很头痛，而我真的不应该使他们烦忧”。
当老郭把绩效评价表格叠起来，并将它们放入信封里准备发出时，他脸上露出了笑容，他很高兴已经完成了绩效评价任务。
1、在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷?
2、你对老郭的绩效评价有哪些建议?
(1)、老郭的绩效评价是典型的平均主义;单位绩效的高低不能做为衡量个人绩效的依据;没有明确的考核标准;对于自己的评价没有及时收集证据资料
(1)、将考核中的各类项目及标准制订出来。
(2)、平时做好各类绩效及表现数据的收集工作。
(3)、为了增加考评的公正性，可以加多同事考评和自我考评。
(4)、对老郭进行培训
案例：
慧能公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评由人事部制定和实施。人事部在原有的考评制定基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案。
考评小组由公司高层和各相关职能部门组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者写述职报告，在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)向科级员工甚至全体员工征求意见、考评小组写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考评的内容包括3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步的打算。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德。
对于中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体的情况反馈给个人。尽管考评方案中明确说明考评与人事升迁、工资的升降等方面挂钩，但是最后的结果总是不了了之。
对于中层干部的考评则由各部门的领导掌握。子公司领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的;对于非业务人员的考评，无论总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评的人员，很难从主管处获得自己业绩优劣的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。
回答：慧能公司的绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?
1、考评目的不清晰，需进一步明确考评目的。
2、考评缺乏科学性。
3、考评周期不当，对业务人员周期可以短一些，对管理人员周期可以长一些，不能都统一在一年。
4、缺乏绩效面谈。
5、未与晋升，工资挂钩。
案例:
富达公司是一家贸易公司，由于近期代理了一些新产品，其市场开发就显得很重要。公司将开拓市场、降低经营费用、顾客满意作为自己的经营目标。为了使业务顺利开展，业务部经理认为应先把绩效考评评出来，以便增强员工的积极性，公司领导认为现在订制度为时尚早，因为对于销售情况尚不知情。经过两个多月后，各方面人员的兴致不是很高，而且很多人员辞职。公司决定制定一套关于管理人员的绩效考评方案。问：公司建立正式的考评制度有无必要?请你协助设计一套绩效考评方案。
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