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第三节 世纪危言：我国人力资源管严理面临峻挑战
当代人力资源管理的新课题
目前，走在企业管理发展前列的公司在人力资源管理领域面临的严峻课题，概括起来有以下几方面：(1)如何降低或控制居高不下的员工健康和医疗保险支出(2)如何合理的调整和精简日趋庞大的企业组织机构，以保证管理效率(3)如何使有着不同工作态度、价值观念和思维习惯的员工，通过有效的沟通实现高质量的工作业绩(4)如何在高素质的专业人员之间树立起协调合作的团队精神，又不影响其创造才能的发挥(5)如何在完善工薪报酬体制的基础上，同步地发挥精神激励的作用，依靠企业文化建设，较长期地维系企业内高昂的士气(6)如何使成本趋高的企业人才培养投资更直接和有效地促进企业经济效益的增长，并从中得到回报(7)如何协调鼓励企业精英参加社会和学术活动与防范人才流失之间的关系(8)如何建立新的人员评价标准体系并使之贡献于企业的实际管理效率和经济利益。
这些关于人力资源管理的新课题是对传统人事管理的挑战，只有越过与此相关的重重障碍，通过观念更新，构筑新的指导性理念，现代人力资源才能越上一个新台阶。这就要求企业的高层管理者把人力资源管理放到应有的首要位置，确认人才是公司成败的关键。正如通用电器公司总裁杰克.韦尔奇不久前所说：我最重要的决策是把赌注押在我们所选中的人身上。因此，我的全部责任也以物色适用人才为核心。
第四节 日本人力资源管理内容
1、 升职和评估
在日本，年资是增长工资的主要因素。在同年龄层次的人中，他们之间的工资差别不大。职员们知道他们将一辈子工作在一起，公司今后对他们会有承认和奖励。因此他们为了共同的利益而互相协作。再者评估个人表现是忠诚、热情、合作排在实际工作表现和知识的前面。奖励对职工心理上的影响比经济上的影响大。日本职工由于有长期录用的思想，所以他们并不期望有立即的公认和奖励。日本公司一般每年年底根据公司的经济增长情况，给工人发相当于五个月工资的红利。
2、 非专业生涯途径
终身职业可使工人在公司内轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使职工能学到企业各方面的知识和经验，与许多人建立同志式的关系。当个人确定了终身位置后，他们成了具有各方面才能的人这样他们更能全考虑自己的行为对整个组织大目标的影响。他们也可以利用已建立的人际关系，与同事们共同合作为实现公司的总目标服务。
3、 终身职业制
在日本，长期职业可转换成“终身职业”尤其是在大公司更是如此，公司每年招一次工，经过试用，除了对严重违反法纪的人员实行解雇外，一般都可转成终身雇员，直到退休为止。公司兴旺时也招一些临时工或承包合同工;碰到经济困难时，解雇一些临时工，但对终身雇员不解雇，而是向他们提供福利、培训。这种政策使个人更加忠实与公司。每一个雇员都能在信任的基础上与公司建立长期的关系。
4、 质量圈
日本管理另一个突出的方式是质量圈。二战失败后，日本认识到要打开国际市场，而且要在国际市场上占主要位置，就必须提高产品质量。质量不仅仅是成品问题，还包括按时出产品、及时交货、发票账单准确无误，以及维修服务等一整套措施。降低上述每一项成本都可以提高生产率。有了这些认识以后，日本科学家和工程师协会邀请美国的管理老师爱德华兹---戴明到日本作关于质量控制的系列学术报告。戴明提出，一切有过程的活动，都是由计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和行动(Action)四个环节组成,P→D→C→A→P………循环往复，周而复始，在提高管理质量上和改善企业经营管理上起积极作用。这种称为“戴明圈”或“戴明环”。戴明强调将质量管理及控制放在中层管理的重要性。日本将戴明这种思想与日本的实际相结合，把质量控制的责任交给车间，就这样形成了质量圈。
每个质量圈约由八名一般工人和一名年长资深的工人组成，是比较自治的单位。质量圈的成员都接受怎样解决问题，其中包括一些基础的数学方法的训练。他们定期聚集在一起为减少次品与废品，减少返工和停工的时间。同时也为改善工作条件，提高自我发展等问题提出解决的方法。这些成员是组织最好利用的有创造性的资源。由于自己参与管理。他们的积极性被大大调动起来。这种质量圈的管理方法充分发挥出了每一个人的积极性和创造性，这正是日本重视人力资源管理的具体表现。
5、集体决策
这是日本企业决策的特点。每个人都有一种参与公司管理的意识，因为没有所有人参与决策并表示同意，实际上任何事情都做不好。日本人认为有了意见公岐，不能靠敌对手段或靠一方压倒另一方的方法去解决，而应靠从许多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再一起来决策。一旦决策后，大家就齐心协力去做。这也许是一个费时费力的过程，但由于是最后大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少了。
6、日本是世界上罕见的同质社会、单一民族，个人对集体的忠诚和归属心在世界上也是少有的。把无次品管理群体和质量圈管理群体等放到工作场所会有很好的管理效果。
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