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面试听“损招”
你是有“心”吗?
某合资企业想招聘一名办公室人员，负责安排企业的对外联络业务，工作比较繁重，对学历要求可以不高，但人一定要心细，换话说，要有“心”。公司人力资源部想出了这样的一个“损招”。
招聘办公室人员的“损招”
在一间非常宽大的办公室内，桌后坐着几位进行面试的考官，在考官面前约5米远处放了一把椅子，供面试人员面试时坐，一张纸“掉”在面试房间门口的旁边。应聘者中不乏名牌大学毕业的本科生和研究生，他们衣着讲究，头脑灵活，他们面对考官的问题侃侃而谈，显示出名牌大学学生的能力与“素质”。但他们对那张纸都熟视无睹，有的甚至还一脚踏上去。
最后进来一位衣着不如前在任何一位体面的普通高校学生。当他进门时，发现地上有张纸，连忙把它捡起来，看了看，发现是张空白纸，被踩脏了，就把它放在纸篓里。当看见椅子离考官比较远时，往前挪了挪。面对考官的问题，他的回答虽不尽人意，但却显得从容不迫。
然而，就是这位被众人讥笑为“乡巴佬”的人被考官们采用了。
案例11-1 一则成功的招聘启事
最快地找到目标应聘者
A公司是一家外资企业，由于业务发展的需要，公司拟招聘一名采购经理。公司人事部门拟了一份招聘启事，其主要内容如下：
A外资公司招聘采购经理的启事
大专以上学历，3年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通协调能力。主要工作职责是联系供货公司，及时准确地在规定时间内将企业各部门所需化物发送至指定地点，并确保货物的质量和价格符合企业的要求。
案例点评
看似一则短短的招聘启事，其中却透露出一些招聘以外的信息。在中国有很多这样的招聘启事：大专以上学历，2年相关工作经验，能熟练操作OFFICE者优先。
两种招聘启事是有本质差别的。上述外资企业启事中有较详细的工作职责，明确告诉了应聘者今后的职责范围和应负责任，同时，对应聘人员的四条要求也是“有根有据”的。而另一则招聘启事却没有对职责规定作出详细规定。
A公司找到合适人选，关键得益于这份成功的招聘启事，严格规定了岗位要求，显示出非常强的针对性。
案例 11-2 GE接班人的内部选拔
明确的战略意图和灵活的技术手法
韦尔奇的伟大之处，不仅在于对通用电气公司的管理革命，还在于如何选择接班人。
在选接班人这方面，韦尔奇坚持应从公司内部选择，并为此作了不懈的努力。
早在1994年6月，韦尔奇就开始与董事会一道首手遴选接班人的工作，而且几乎事必躬亲。在秘密敲定十几位候选人名单后，他会经常性地安排他们与董事会成员打高尔夫球，或聚餐跳舞，让董事们有更多的感性认识。娱乐活动轻松活泼，看似不经意，但座次安排、组合配对等细节都是韦尔奇亲自安排。当然，对候选人也有多种明察暗访的考核。
经过6年零5个月的筛选，最后三名候选人是詹姆斯.麦克纳尼、罗伯特.纳尔代利、杰弗里.伊梅尔特，他们分别是通用电气公司下属飞机发动机、电气涡轮机、医疗设备业务的负责人，各自在辛辛那提、奥尔巴尼、南卡罗来纳办公。此前他们各处隐约知道自己是候选人之一，但并不知道还有多少竞争对手，因而并没有面对面的竞争机会，一直保持良好的同仁与朋友关系。这正是韦尔奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩节周未，韦尔奇行踪显得有些诡秘。
周五，他邀请伊梅尔特和妻儿从南卡罗来纳飞到自己在佛罗里达棕榈滩的寓所共度感恩节，但并不让他乘坐通用电气公司的飞机，而是搭一架与其他公司合用的商务飞机绕一圈后才到达佛罗里达，以避免公司内部人员的议论。韦尔奇与伊梅尔特在周六谈了一整天，晚餐就在韦尔奇家中进行。周日上午，伊梅尔特一家坐上一架与他人合用的商务飞机直奔纽约。下午，韦尔奇通知自己的飞行员改变飞往纽约的计划，改飞辛辛那提。在雨夜中着陆后，韦尔奇在飞机库一个隐秘的房间里，与詹姆斯.麦克纳尼详谈了一会儿。回到飞机上后，他再次令飞行员惊奇，还不能去纽约.纳尔代利见了面，并交谈了一阵。晚上10点钟，韦尔奇终于飞到纽约。此时他百感交集：“为我的继任者感到高兴，为他坏消息告诉朋友而伤心。同时也觉得松了口气。”
周一上午8点，通用电气公司在纽约宣布，44岁的杰弗里.佛梅尔特将成为全世界最有价值的公司下任CEO。
3周后，在通用电气公司董事、高级主管及配偶于曼哈顿通用电气“彩虹室”聚餐和跳舞时，麦克纳尼和纳尔代利与伊梅尔特一样，得到大家的起立鼓掌。
案例11-3 柯达的内部人才培训提拔法
人才由生产一线造就
人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要。对此柯达公司的作法是：以严格的选择评定标准找到所需要的人才，再以相关的培训和发展课程对其进行培养，以便更好地利用现有人力资源的潜力。换言之，柯达公司在生产第一线创造了一批人才。
柯达公司要求候选人要具备当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能，能够听取他人的意见，文字和语言均能有效沟通，了解公司的各项组织功能，并能圆满达成任务。
为了寻找到合适的人选，柯达公司设置了评估中心对候选人进行评估。
评估作业一般在当地旅馆进行，每次有12位候选人参加。候选人于周日晚到达，次日早晨进行评估作业。周一下午都将离去，6名评审则多呆一天以讨论评估的结果，并决定合适人选。柯达公司的评估作业包括现场实况操作及角色扮演等作业，个性剖析也包括在内。虽然这类评估作业成本很高，但公司认为价有所值。
对每个人的优缺点做诚实的评估后，那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发展课程。”课程分为两阶段，第一阶段课堂教育主要传授些实务培训与经验，历时7个星期。为保证理论与实务的融合，受训者通常是一星期上课，随后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行。第二个阶段历时6个月，受训者将有机会表现他们的领导才能。而且他们必须认定一个目标，并尽力完成。培训即将结束时，由经理人员所组成的小组，进行最后的评估，以决定受训者是否符合公司要求。
为培养团队合作精神，公司还要求候选人参加为期1周的领导才能发展课程，在前往集训地前，他们将被问到所担忧的事情是什么?每个人所担心的都不一样。但通过团队合作后，都一一克服了。当他们重返工作岗位时，每个人都非常自信，自认天下再无难事。
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