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【摘要】环球网校人力资源管理师频道小编为人力资源管理师学员整理了“2017年三级人力资源管理师辅导:培训与开发”，供考生复习备考之用，详见下文。
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培训与开发1、如何进行培训需求信息的收集与整理：
培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有：
(1)来自于领导层的主要信息;
(2)来自于积压部门的主要信息;(环球网校提供2017年三级人力资源管理师辅导)
(3)来自于外部的主要信息;
(4)来自于组织内部个人的主要信息。
培训需求信息的方法：
(1)面谈法;
(2)重点团队分析法;
(3)工作任务分析法;
(4)观察法;
(5)调查问卷。
培训需求信息的工具：
(1)培训需求概况信息调查工具;
(2)态度、知识和技能需求信息调查工具;
(3)课程选择式调查工具;
(4)外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。
2、需求分析的基本工作程序。
(一)做好培训前期的准备工作。
(1)建立员工背景档案;
(2)同各部门人员保持密切联系;
3、向主管领导反映情况;
4、准备培训需求调查。(环球网校提供2017年三级人力资源管理师辅导)
(二)制定培训需求调查计划。
包括1、培训需求调查工作的行动计划;
2、确定培训需求调查工作的目标;
3、选择合适的培训需求调查工作;
4、确定培训需求调查的内容。
(三)实施培训需求调查工作。
1、提出培训需求动议或愿望。
2、调查、申报、汇总需求动议;
3、分析培训需求;
4、汇总培训需求意见，确认培训需求。
(四)
1、对培训需求调查信息进行归类、整理;
2、对培训需求进行分析、总结;
3、撰写培训需求分析报告。
3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。
1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。
2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。
3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。
4、培训规划的主要内容。
(1)培训项目的确定;
(2)培训内容的开发;
(3)实施过程的设计;
(4)评估手段的选择;
(5)培训资源的筹备;
(6)培训成本的预算。
5、制定员工培训计划的步骤和方法。
6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。
(1)前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员;2、培训后勤准备;3、确认培训时间;
4、相关资料的准备;5、确认理想的培训师。
(二)培训实施阶段。
1、课前工作;
2、培训开始的介绍工作;
3、培训器材的维护、保管。
(三)知识或技能的传授。(环球网校提供2017年三级人力资源管理师辅导)
1、注意观察老师的表现、学员的课堂反应，及时与老师沟通、协调;
2、协助上课、休息时间的控制;
3、做好上课记录、摄影、录像。
(四)对学习进行回顾和评估。
(五)培训后的工作。
1、向培训师致谢;
2、作问卷调查;
3、颁发结业证书;
4、清理、检查设备;
5、培训效果评估。
6、培训效果的信息种类及评估指标。
7、培训效果跟踪与监控的程序和方法。
(一)培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。
(二)培训中对培训效果的跟踪与反馈。
1、受训者与培训内容的相关性;
2、受训者对培训项目的认知程度;
3、培训内容;
4、培训的进度和中间效果;
5、培训环境;
6、培训机构和培训人员。
(三)培训效果评估。
1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西;
2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去;
3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。
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(四)培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。
如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。
一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。
研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。
二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。
工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。
个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。
三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。
四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。(环球网校提供2017年三级人力资源管理师辅导)
角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。
五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。
培训制度的内容：
1、制定企业员工培训制度的依据;
2、实施企业员工培训的目的或宗旨;
3、企业员工培训制度实施办法;
4、企业培训制度的核准与施行;
5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。
各项培训管理制度起草的要求和方法：
(一)培训服务制度。
1、培训服务制度条款。
(1)员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请;
(2)在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续;
(3)培训服务协议签订后方可参加培训。
2、协议条款。
(1)参加培训的申请人;
(2)参加培训的项目和目的;(环球网校提供2017年三级人力资源管理师辅导)
(3)参加培训的时间、地点、费用和形式等;
(4)参加培训后要达到的技术或能力水平;
(5)参加培训后要在企业服务的时间和岗位;
(6)参加培训后如果出现违约的补偿。
(7)部门经理人员的意见;
(8)参加人员与培训批准人的有效法律签署。
(二)入职培训制度。
内容：(1)培训的意义和目的;
(2)需要参加的人员界定;
(3)特殊情况不能参加入职培训的解决措施;
(4)入职培训的主要责任区(部门经理还是培训组织者);
(5)入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等);
(6)入职培训的方法。
(三)培训激励制度。
内容：(1)完善的岗位任职资格要求;
(2)公平、公正、客观的业绩考核标准;
(3)公平竞争的晋升规定;
(4)以能力和业绩为导向的分配原则。
(四)培训考核评估制度。
内容：(1)被考核评估的对象;
(2)考核评估的执行组织(培训管理者或部门经理);
(3)考核的标准区分;
(4)考核的主要方式;
(5)考核的评分标准;
(6)考核结果的签署确认;
(7)考核结果的备案;
(8)考核结果的证明(发放证书等);
(9)考核结果的使用。
(五)培训奖惩制度。
内容：(1)制度制定的目的;
(2)制度的执行组织和程序;
(3)奖惩对象说明;
(4)奖惩标准;
(5)奖惩的执行方式和方法。
(六)培训风险管理制度
内容：(1)企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系;
(2)根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任;
(3)在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项;(4)根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。
起草培训制度草案：
1、依据;
2、目的或宗旨;
3、实施办法;
4、核准与施行(与公司相结合);
5、解释与修行(本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部)。
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