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美的财务,一直是我想写的一个主题。
因为原来在美的,财务部和我负责的运营人力资源部,作为总经理的两大“幕僚机构”过从甚密。
后来从事管理咨询工作,这些年在很多企业却发现,财务部门给老板和业务的感觉,不是沦为做做报表的账房先生,就是控制费用的“卡脖子”先生。
哪怕是一些上百亿的企业财务,能发挥的作用也仅局限在财务专业职能内。
但是美的财务却不然,我之所以称其为最“强势”的部门,不是因为美的财务声音大、管得严,而是因为美的财务的作用和表现非常强大,主要体现在四方面:
保战略、够专业、懂业务、能赚钱。
我们逐一来看。
保战略:凭借预算成为战略翻译官
美的每年9月份,就开始启动全面预算的编制工作,并作为头等大事来做。
第二年是冲规模、还是保利润,抑或是规模与利润的某种平衡;是要强化市场攻击、还是加大研发投入,抑或是自动化改造;是要提升中高端结构、还是提升新品占比,抑或是平均售价的提高……诸如此类,所有战略的导向和重点,全都通过预算工作的开展,覆盖和延伸到企业经营的方方面面,可谓算无遗策。
美的财务编制预算,从来不会一厢情愿的闭门造车,经常是从上至下、再从下至上反反复复做4-5稿。
在这个过程中,每个部门都被财务“折腾”的“体无完肤”。
财务也通过这个过程,和每个业务部门把战略路径和衡量标准,都清晰的体现在所有经营活动中。
值得一提的是,美的财务的全面预算没有停留在编制阶段,而是更多地体现在预算管理过程中,真正将预算作为战略分解、驾驭经营的重要工具。
美的财务正是通过预算的语言,把定性的战略翻译成了定量的指标和数据,保证了战略的清晰可见和抵达末梢。
够专业:打铁还需自身硬
美的财务的专业性,总是让我折服。
刚进美的时,因为岗位要求,我需要做各种竞争对手分析,所以经常要用到财务数据的对比。对我这样一个文科生来说,实在是有点挑战弱项。
不得已,我只好不断地去求助财务同事。什么毛利、边利、存货周转、现金周期、长期待摊费用……,那些在我眼里难懂的概念、枯燥的数字,每次经过财务的解释,我都大有收获。经过财务长期的熏陶,活生生把一个文科生改造成数据男。
我一直认为,专业性不是表现为满嘴术语的不明觉厉,而是能用浅显易懂的语言,让外行都能轻松理解,然后还能主动配合。
后来我转型负责外销以后,为了更好地实现盈利,财务派专人专岗在我部门,分析外销产品线,并进行亏损订单管控。同时对外销制造成本,每月都做明细分析,监控单班产量、生产损耗,并做料工费变化跟踪和劣质成本管理,还帮助我们建立了信用管理体系。可以说,正是因为有了财务的专业支持,我才能放心的谈客户、接订单。
我看到的美的财务的专业性,只是管中窥豹。
因为从预算管理、成本管控、费用管控、资金管理、税务筹划、风险预警等多方面,美的财务都表现出强大的专业性,各种指标数据及时准确的展示,不仅给总裁、总经理强大支持,也让各个业务部门得到帮助。
美的从5000元发展到近3000亿,在财务上基本没犯过大的错误,这也和强大的专业性密切相关。
当然,美的财务也是加班最多的部门之一。
毕竟罗马不是一天建成的,专业也不是一天练成的。
懂业务:财务业务一体化
终于要说到美的财务最强大的部分了。
要说业财融合,要说对业务参与的深度和广度,美的财务可以说是“无孔不入”。
从市场、研发、计划、采购、制造、销售到服务,这七大核心价值链环节,美的财务都是深度嵌入并发挥巨大作用。
我以产品研发为例,来说明美的财务如何深度参与到业务中。
从上图可以看到,产品从规划到上市直至退市,美的财务在每一个环节都没有缺席:
为了达成年度预算,美的财务对业务活动的每一个环节,都进行深入了解,从而形成独立判断,并在流程审核中给出专业意见。
正是由于美的财务与业务融合度之高,所以美的财务的意见绝不是“仅供参考”,而是决策的重要依据。
在早期手机终端还无法审批流程的时候,美的总裁或总经理出差期间的短期授权,基本都是授权给财务总监。这不仅仅是因为财务管着钱,更是因为财务业务做到了一体化。
能赚钱:低调务实创利润
美的财务能帮公司赚钱,不是因为对费用的控制,而是因为能真正根据预算,对经营活动进行全面掌控。
例如有一次,事业部国内营销公司在当年旺季,为了冲规模同时打击对手,就提出将上市3个月的主打新品,进行降价促销。报告刚打上来,财务第一个站出来反对,理由是新品刚上市就降价,即使规模能达标,毛利也会恶化,而且会造成老品销售进度缓慢,下半年很难再把价格拉回来,全年预算都会大受影响。总经理最终是听从了财务意见,没有动新品,只是重新改良了一款产品进行卡位战斗。
· 在市场开源端,美的财务会从销售结构、销售进度、新品上市、促销政策、推广活动、平均售价、成品库存等多方面,全程进行数据监测和通报,并适时预警干预,以保证营销部门有效开源。
· 在内部节流端,美的财务每年还主导降本工作,跨部门组织研发、制造、供应链进行成本分析和下降,并形成很多具体的降本项目,来保证成本目标的达成。
下图是制造降本的示例。
· 此外,财务还会和供应链部门一起,进行大宗原材料期货操作;和外销部门一起,进行外汇锁汇;同时自身还进行投资融资、税务筹划、资产处置等工作,直接给公司带来收益。
这些工作都对公司利润影响巨大,但由于较为专业,很多员工并不了解财务在忙些什么。
等到年底财务站上领奖台,一次又一次领到利润贡献奖,大家才知道,原来财务直接给公司创造了成百上千万的利润。
为什么美的能产生这样“强势”的财务?
美的产生这样“强势”财务的土壤是什么?我概括为5个条件:
1. 战略定位高
在80年代电脑还不普及的时候,何享健打着算盘都要开经营分析会。
电脑普及后,何享健更是每天上午10点,雷打不动要看财务报表。
对财务的认识之深和定位之高,何享健要超越很多企业家。
虽然不能说美的财务凌驾于其他部门之上,但作为最重要的职能部门,一直以来都敢想敢说、说一不二,首先与其被老板赋予的、超然的战略定位有很大关系。
2. 一体化的组织架构
美的财务线始终实施一体化的组织架构,即从集团、到事业部直至产品公司以及主要业务部门,都实行统一派驻管理。
简单说就是,一体化、双线管理。
事业部的财务总监由集团任命,业务上对事业部总经理负责、管理上对集团财务总监负责。
销售部财务经理由事业部任命,业务上对营销部总监负责,管理上对事业部财务总监负责。
层层向下,一竿子到底。
3. 强管理权限
在美的《分权手册》中,明确规范了财务的各种权限。
除了和钱有关的事项,必须由财务审核或审批之外,很多事项在费用发生之前,都需要由财务参与审核,而且越来越体现出财务的前置审核权限。
这就在美的的“基本宪法”上,保证了财务的强管理权限。
4. 强相关的绩效考评体系
绩效考评体系与财务强相关,主要体现在两个方面:
· 年度绩效KPI的分解,首先体现为财务结果指标的分解,每个部门都会直接或间接的承接财务指标。
这样就保证了财务预算,通过绩效考评体系进入并管理到各部门。
美的财务部门自身的绩效考评KPI,往往都会包含利润、周转等指标,而且权重在50%左右,而不是其他企业常规上的核算准确或费用控制。
这一点让我的很多客户老板都不理解,怎么财务能直接负责利润指标呢?财务又不负责具体业务。营收、价格应由销售负责,成本、费用应由研产销等其他部门分别负责,这些都达成了才会有利润啊。
没错,其他部门会负责分解后的各项收入、成本、费用等指标,但总体上美的就是要将利润、周转等直接考核财务,这样就将财务和业务绑定在一起,逼着财务去贴近业务,而不是像很多企业的财务一样,对业务置身事外冷眼旁观。
5. 全流程嵌入
为了保证财务能参与到各项经营活动中,美的在流程设计上,就将财务管理角色做了全流程嵌入。
业财融合,很多企业都在提,但仅仅在嘴上倡导是没有用的。
如果不能在业务流程设计上让财务进入,仅凭业务部门的自觉,肯定是不靠谱的。
从下图四级财务流程橙色部分的设计,可以看出,美的财务从预算到成本,都完全嵌入到业务流程之中。
最后的话:
企业发展,不论创造多少管理方法和工具,如果财务仅仅是个账房先生,我们都不能说其管理多么有效。
美的财务20多年前就转型成为了经营型财务,真正发挥了管理会计的作用。
我在给企业做整体运营管理的咨询过程中,面对很多客户财务管理的薄弱,经常不得不将我们有限的财务顾问同步进行配置。因为我知道如果缺乏有力的财务,整体运营效果也难以保证。
你的企业财务“强势”吗?如果答案是否定的,准备如何打造这样“强势”的财务呢?
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