2019年中级国际注册人力第一章考点：人力资源需求预测的基本程序

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第一章 人力资源规划

第三节 企业人力资源的需求预测

第一单元 人力资源需求预测的基本程序

【学习目标】

通过学习，明确人力资源预测的概念、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序。

【知识要求】

一、人力资源预测的概念

(一)预测

预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是一在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测。以及二者的平衡。

(二)入员需求预测

人员需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合.它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。-预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法，但任何技术的选择都必须考虑到具体企业面临的现实环境、能获得的数据、管理风格等。人才预测的产品就是一系列未来人力资源需求表，它们是管理人力资源、把握劳动力市场变化、进行人事决策的重要依据。预测结果不是绝对的，可根据需要进行调整，并在调整中积累经验，提高准确性。需求预测是与供给预测相对应的。另外，在人员需求预测中还需要注意需求与净需求的区别。需求通常指的是毛需求，即企业用人总的数量，而净需求指的是需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。

(三)人员供给预测

企业人员的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源的供给预测与需求预测不同：人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。

(四)人力资源预测与人员规划的关系

人员规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括三方面的含义：

1.从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。

2.在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。

3.保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，单纯的人力资源预测实际是为企业将来发展需要描绘出一幅人力资源蓝图，使企业领导人可以根据这个蓝图来对比企业现在的状况，发现问题，进而解决问题。

二、人力资源预测的内容

(一)企业人力资源需求预测

企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。由于需求预测必须根据社会和经济的发展情况来确定，因此企业的人力资源的数量和结构总是随着社会经济活动总量与结构的变化而变化。

(二)企业人力资源存量与增量预测

企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动);企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。

(三)企业人力资源结构预测

当社会总的人力资源结构和经济结构发生变化时.就会引起企业人力资源结构的变化，进行人力资源结构预测，可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。

(四)企业特种人力资源预测

特种人力资源指的是企业需要的特殊的人才资源，这种人才往往与现代高科技发展紧密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用。对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特殊的人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。

三、人力资源预测的作用

人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下。通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：

(一)对组织方面的贡献

1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源预测并非必要。因为生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，人力资源的数量、质量和结构也不发生变化;在动态的组织条件下，人力资源预测非常重要.人们总是要分析预测人力资源的供需，并采取适当的手段平衡人力资源的供给与需求，确保组织目标的实现。现实生活中的组织都是动态组织，而非静态组织。

2.提高组织的竞争力。人力资源预测是在分析组织的内外部环境以后，根据组织的战略目标制定的，而且它考虑了环境的变化因素，随着环境的变化而变化，因此进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标.提升组织的竞争力。

3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

(二)对人力资源管理的贡献

1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。人力资源预测确定人员的需求量、供给量，指导职务、人员以及任务的调整，为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动提供准确的信息和依据，是人力资源管理的重要部分，在大型和复杂结构的组织中作用尤其明显。

2.有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性有很大的帮助。

四、人力资源预测的局限性

(一)环境可能与预期的情况不同

人力资源预测并非完全严谨的科学，企业的生存环境充满了复杂性和不确定性.如政府提高最低工资限度、企业关键人员的离职、金融风暴、合同的突然取消、工会活动的变化或者主要竞争者的突然袭击等，都会给人力资源预测工作带来极大的难度。因此企业要有思想准备，制订应急计划，以防止危急事件的出现。

(二)企业内部的抵制

在许多企业中。旧的做事方式、旧的规章以及旧的方法可能根深蒂固，人力资源规划体系的引入可能会改变企业中不同群体之间的利益分配关系，招致企业内部的反对倾向，妨碍规划的实施，在大企业中尤为如此。而人力资源预测工作需要企业内部员工的鼎力配合，因为预测所用的基础数据往往要从基层调查上来，从档案库和过往资料里找出来，因此在规划的过程中必须讲究技巧，平衡新规划与旧方法之间的冲突。

(三)预测的代价高昂

无论是企业进行人力资源预测，还是制定人力资源规划，都需要投入大量的人力、物力、财力，而人力资源的收益很难评估，尤其是人力资源的潜在收益往往容易被低估。不可能把这个量化并用于企业人力资源规划。因此人力资源规划是昂贵的。

(四)知识水平的限制。

人力资源预测与规划都是相当复杂的工作。它要求预测者具有高度的想象力、分析能力、独创性来做出抉择，管理者必须探求提高其预测能力的方式。如果企业中没有做预测的人才，没有能做出正确判断的领导者，那么引入人力资源预测可能毫无裨益。

五、影响人力资源需求预测的一般因素

1.顾客的需求变化(市场需求)。一般来说，市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，因此在很大程度上影响一个企业的规模变化，市场需求巨大，企业自然会扩大规模。使用更多的人力物力。

2.生产需求(或者企业总产值)。对短期预测来说，销售收入情况往往不能反映了生产人员的数量情况，而产品产值产量却不同，它直接反映了生产规模，也就直接反映了生产人员数量。

3.劳动力成本趋势(工资状况)。一般来说，劳动力成本高，企业会选择以机器代替人，劳动力成本低，企业就可能多使用一些劳动力。

4.劳动生产率的变化趋势。显然.如果劳动生产率增高，企业会选择使用较少的人力。

5.追加培训的需求。是对企业现有人员进行培训以适应岗位需要，还是从外面招聘，这也是影响需求的一个方面。

6.每个工种员工的移动情况。工种之间的移动使得熟练工人向更有技术性的相关工种调整，企业需要新人来适应初级简单的工种。

7.员工的出勤率。出勤率高低直接影响在职人员总数量，一般来说，出勤率高,则员工总量需求低;出勤率低，则企业需要更多员工来满足工作需要。

8.政府的方针政策的影响。政府的方针政策不仅直接影响企业的用人制度，还间接影响企业的用人战略。.

9.工作小时的变化。通常，工作时间长，则企业需要人员少;工作时间短，则需要人员多。

10.退休年龄的变化。退休年龄的变化对企业的人力资源的影响是显然的，面对着众多即将退休的员工，企业当然要考虑如何使他们的工作能够接续下去。

11.社会安全福利保障。如果福利保障好，企业人才流失程度一般来说就比较轻。

【能力要求】

人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析，不管是哪一种预测，其具体程序如下：

一、准备阶段

(一)构建人力资源需求预测系统

人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成。

(二)人员预测环境与影响因素分析

预测环境与影响因素分析要全面、客观、有针对性。常见的环境分析方法如下：

1.SWOT分析法

SWOT分析法中，S代表优势(Strength)，W代表劣势(Weakness)，0代表机会(Opportunity)，T代表威胁(Threats)，SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，必须将两者紧密地联系起来。

2.竞争五要素分析法

竞争五要素分析法是美国人迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略：分析行业和竞争对手的方法》一书中提出的一种分析模型。在这个模型中，企业要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。波特认为，只要企业对以上的五个方面做出了科学、客观、准确的分析，企业所做出的策略与规划将会使企业在竞争中处于不败之地。

(三)岗位分类

不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应首先把岗位进行分类。以笔者所参与的项目为例，A公司所采用的员工分类标准如下：

1.企业专门技能人员的分类

(1)基本生产工，包括钳工操作人员、车床操作人员、锻造操作人员等。

(2)装配试验工，包括装甲车辆装配人员、汽车装配人员、机械设备基础件装配人员等。

(3)维修操作工，包括机电设备安装维修人员、精密仪器仪表安装维修人员等。

(4)检验工，包括化学检验人员、材料成分检验人员、产品可靠性检验人员等。

(5)辅助工，包括包装操作人员、打字人员、仓储保管人员等。

2.企业专业技术人员的分类

(1)机动平台技术人员，包括机动平台电气设备技术人员、机动平台辅助系统总体技术人员等。

(2)机械制造加工工艺人员，包括焊接工艺人员、金属热处理工艺人员等。

(3)机械产品装配工艺人员，包括动力设备装配工艺人员、电气设备装配工艺人员等。

(4)工程设计人员，包括履带式机动平台总体设计人员、轮式机动平台总体设计人员等。

(5)检测计量与检验人员，包括理学性能测试技术人员、超声波检测技术人员等。

(6)服务性技术人员，包括中医、护理人员、药剂师、职业教育教学人员等。

3.企业经营管理人员的分类

企业经营管理人员分为战略管理人员、运营管理人员、市场运作人员、保障管理人员和社会化服务管理人员五大类。

(1)战略管理类，包括公司总经理、副总经理，各分厂厂长、副厂长，信息综合管理负责人等总体战略和信息资源综合管理等类人员。

(2)运营管理类，包括投资与资本运营管理、科技管理、生产管理、财务与融资管理、人力资源管理和物流管理等类人员。

(3)市场运作类，包括市场营销、市场开发、客户管理，以及售后服务管理等类人员。

(4)保障管理类，包括党群工作管理、质量管理、安全环保、行政事务、纪律检查、审计监察、法律及监督管理等类人员。

(5)社会化服务管理类，包括后勤、房地产、物业、学校、医院、宾馆、其他后勤服务管理以及社区管理、人武管理、计划生育、消防管理等;以及离退休人员等类的管理人员。

(四)资料采集与初步处理

1.数据的采集

不同企业不同岗位人员的情况各不相同，要采集的数据也不完全相同.采用的方法也多种多样。一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的调查表。针对人员需求预测，可以设计以下几类调查表：

(1)企业产品产量、工业总产值、税金、利润、销售收入、资产、能源消耗量调查表。

(2)预测期企业产量、产值、销售收入、利润调查表。

(3)企业总成本和人工成本统计表。

(4)企业投资情况调查表。

(5)新产品研发项目情况调查表。

(6)新产品研发费用结构及获奖情况调查表。

(7)企业人员数量、结构(学历、职称、年龄等)统计表。

(8)各部门人员流动情况调查表。

(9)企业各类人员流动调查表。

(10)企业人员培训调查表。

(11)各类人员变动情况统计表。

(12)设备变动情况调查表。

(13)企业各类产品分工种工时定额统计表。

(14)企业各类产品工时定额及产品产量统计表。

(15)企业分工种废品率、废品损失统计表。

(16)企业人员出勤率、作业率统计表等。

需要指出的是，为了便于数据的处理和分析，要求采集的数据要真实、完整、连续。

2.数据的初步处理

采集来的数据通常比较粗糙，不能直接进行分析，需要进行初步处理，对进行过改革、重组的企业而言更是如此。具体的处理方式如下：

(1)在统计数据期间，企业(单位)曾经购并其他部门，则应搜集被购并部门的相关数据，与该企业(单位)购并前的数据进行加总;

(2)在统计数据期间，企业(单位)曾经剥离若干部门，则应搜集被剥离部门的相关数据，从该企业(单位)剥离前的数据中减去。

例如，某企业的事业部A原来经营冰箱，设有生产部、后勤部、营销部、人事部和财务部，2006年该企业进行重组，剥离事业部A的营销部，2008年公司购并了事业部A所在地的一家彩电工厂，并将彩电工厂并人事业部A，2012年，事业部A的人事部要预测该事业部在未来3年内的员工总数，现对2002--2012年该事业部的员工实际人数进行统计，统计结果和过程见表1—5。

表1—52002—2012年事业部A 员工人数统计表人

表1—5中第三列表示的是。不考虑重组变革的情况下事业部A的员工总数，第六列表示的是考虑重组变革的情况下事业部A的员工总数，即修正的员工总数。修正的员工总数dt=at-bt+Ct，即将2002--2005年事业部A的员工总数减去营销部门的员工数，将2002--2007年事业部A的员工总数加上彩电工厂的员工数。

二、预测阶段

1.根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。

2.进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析。

3.将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出的统计结果.即得出现实的人力资源需求量。

4.可以根据历史数据。对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。

5.根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量。

6.对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。

三、编制人员需求计划

一般来说，由于计划期内的各部门原有员工人数虽然有变化，但是其主要部分仍然留在原岗位上。所以计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。其平衡式如下：

计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量一报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数

企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员：二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”，而需要补充的那一部分人员。核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量;而企业的各职能部门的行政、服务人员的计划，应根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准来制定。计划期内人员的需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内的人员补充需要量。

在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。

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