一级建造师《项目管理》考点：1Z202033施工成本控制的方法

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　　1Z202030施工成本控制

　　1Z202033施工成本控制的方法

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　　一、施工成本的过程控制方法

　　施工阶段是成本发生的主要阶段，这个阶段的成本控制主要是通过确定成本目标并按计划成本组织施工，合理配置资源，对施工现场发生的各项成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下。

　　(一)人工费的控制

　　人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。

　　1.人工费的影响因素

　　(1)社会平均工资水平。建筑安装工人人工单价必须和社会平均工资水平趋同。社会平均工资水平取决于经济发展水平。由于我国改革开放以来经济迅速增长，社会平均工资也有大幅增长，从而导致人工单价的大幅提高。

　　(2)生产消费指数。生产消费指数的提高会导致人工单价的提高，以减少生活水平的下降，维持原来的生活水平。生活消费指数的变动取决于物价的变动，尤其取决于生活消费品物价的变动。

　　(3)劳动力市场供需变化。劳动力市场如果供不应求，人工单价就会提高;供过于求，人工单价就会下降。

　　(4)政府推行的社会保障和福利政策也会影响人工单价的变动。

　　(5)经会审的施工图，施工定额、施工组织设计等决定人工的消耗量。

　　2.控制人工费的方法

　　加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。

　　(1)制定先进合理的企业内部劳动定额，严格执行劳动定额，并将安全生产、文明施工及零星用工下达到作业队进行控制。全面推行全额计件的劳动管理办法和单项工程集体承包的经济管理办法，以不超出施工图预算人工费指标为控制目标，实行工资包干制度。认真执行按劳分配的原则，使职工个人所得与劳动贡献相一致，充分调动广大职工的劳动积极性，以提高劳动力效率。把工程项目的进度、安全、质量等指标与定额管理结合起来，提高劳动者的综合能力，实行奖励制度。

　　(2)提高生产工人的技术水平和作业队的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动。不断地改善劳动组织，创造良好的工作环境，改善工人的劳动条件，提高劳动效率。合理调节各工序人数安排情况，安排劳动力时，尽量做到技术工不做普通工的工作，高级工不做低级工的工作，避免技术上的浪费，既要加快工程进度，又要节约人工费用。

　　(3)加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训，不断提高职工的业务技术水平和熟练操作程度，培养一专多能的技术工人，提高作业工效。提倡技术革新和推广新技术，提高技术装备水平和工厂化生产水平，提高企业的劳动生产率。

　　(4)实行弹性需求的劳务管理制度。对施工生产各环节上的业务骨干和基本的施工力量，要保持相对稳定。对短期需要的施工力量，要做好预测、计划管理，通过企业内部的劳务市场及外部协作队伍进行调剂。严格做到项目部的定员随工程进度要求及时进行调整，进行弹性管理。要打破行业、工种界限，提倡一专多能，提高劳动力的利用效率。

　　(二)材料费的控制

　　材料费控制同样按照“量价分离j’原则，控制材料用量和材料价格。

　　1.材料用量的控制

　　在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效控制物资材料的消耗，具体方法如下。

　　(1)定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度。

　　1)限额领料的形式

　　①按分项工程实行限额领料

　　按分项工程实行限额领料，就是按照分项工程进行限额，如钢筋绑扎、混凝土浇筑、砌筑、抹灰等，它是以施工班组为对象进行的限额领料。

　　②按工程部位实行限额领料

　　按工程部位实行限额领料，就是按工程施工工序分为基础工程、结构工程和装饰工程，它是以施工专业队为对象进行的限额领料。

　　③按单位工程实行限额领料

　　按单位工程实行限额领料，就是对一个单位工程从开工到竣工全过程的建设工程项目的用料实行的限额领料，它是以项目经理部或分包单位为对象开展的限额领料。

　　2)限额领料的依据

　　①准确的工程量。它是按工程施1：图纸计算的正常施工条件下的数量，是计算限额领料量的基础;

　　②现行的施工预算定额或企业内部消耗定额，是制定限额用量的标准;

　　③施工组织设计，是计算和调整非实体性消耗材料的基础;

　　④施工过程中发包人认可的变更洽商单，它是调整限额量的依据。

　　3)限额领料的实施

　　①确定限额领料的形式。施工前，根据工程的分包形式，与使用单位确定限额领料的形式。

　　②签发限额领料单。根据双方确定的限额领料形式，根据有关部门编制的施工预算和施工组织设计，将所需材料数量汇总后编制材料限额数量，经双方确认后下发。

　　③限额领料单的应用。限额领料单一式三份，一份交保管员作为控制发料的依据;份交使用单位，作为领料的依据;一份由签发单位留存，作为考核的依据。

　　④限额量的调整。在限额领料的执行过程中，会有许多因素影响材料的使用，如：工程量的变更、设计更改、环境因素的影响等。限额领料的主管部门在限额领料的执行过程中要深入施工现场，了解用料情况，根据实际情况及时调整限额数量，以保证施工生产的顺利进行和限额领料制度的连续性、完整性。

　　⑤限额领料的核算。根据限额领料形式，工程完工后，双方应及时办理结算手续，检查限额领料的执行情况，对用料情况进行分析，按双方约定的合同，对用料节超进行奖罚兑现。

　　(2)指标控制。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。

　　(3)计量控制。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。

　　(4)包干控制。在材料使用过程中，对部分小型及零星材料(如钢钉、钢丝等)根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干使用。

　　2.材料价格的控制

　　材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。

　　施工项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和结构件，以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。从价值角度看，材料物资的价值约占建筑安装工程造价的60%甚至70%以上，因此，对材料价格的控制非常重要。由于材料物资的供应渠道和管理方式各不相同，所以控制的内容和所采取的控制方法也将有所不同。

　　(三)施工机械使用费的控制

　　合理选择施工机械设备，合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。据某些工程实例统计，高层建筑地面以上部分的总费用中，垂直运输机械费用占6%～10%于不同的起重运输机械各有不同的特点，因此在选择起重运输机械时，首先应根据工程特点和施工条件确定采取的起重运输机械的组合方式。在确定采用何种组合方式时，首先应满足施工需要，其次要考虑到费用的高低和综合经济效益。

　　施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，因此为有效控制施工机械使用费支出，应主要从这两个方面进行控制。

　　1.台班数量

　　(1)根据施工方案和现场实际情况，选择适合项目施工特点的施工机械，制定设备需求计划，合理安排施工生产，充分利用现有机械设备，加强内部调配，提高机械设备的利用率。

　　(2)保证施工机械设备的作业时间，安排好生产工序的衔接，尽量避免停工、窝工，尽量减少施工中所消耗的机械台班数量。

　　(3)核定设备台班定额产量，实行超产奖励办法，加快施工生产进度，提高机械设备单位时间的生产效率和利用率。

　　(4)加强设备租赁计划管理，减少不必要的设备闲置和浪费，充分利用社会闲置机械资源。

　　2.台班单价

　　(1)加强现场设备的维修、保养工作。降低大修、经常性修理等各项费用的开支，提高机械设备的完好率，最大限度地提高机械设备的利用率，避免因使用不当造成机械设备的停置。

　　(2)加强机械操作人员的培训工作。不断提高操作技能，提高施工机械台班的生产效率。

　　(3)加强配件的管理。建立健全配件领发料制度，严格按油料消耗定额控制油料消耗，做到修理有记录，消耗有定额，统计有报表，损耗有分析。通过经常分析总结，提高修理质量，降低配件消耗，减少修理费用的支出。

　　(4)降低材料成本。做好施工机械配件和工程材料采购计划，降低材料成本。

　　(5)成立设备管理领导小组，负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜。对主要部件及其保养情况建立档案，分清责任，便于尽早发现问题，找到解决问题的办法。

　　(四)施工分包费用的控制

　　分包工程价格的高低，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定的影响。因此，施工项目成本控制的重要工作之一是对分包价格的控制。项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围，决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。

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　　二、赢得值(挣值)法

　　赢得值法(Earned Value Management, EVM)作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。目前，国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。

　　(一)赢得值法的三个基本参数

　　1.已完工作预算费用

　　已完工作预算费用为BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)，是指在某一时间已经完成的工作(或部分工作)，以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于发包人正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得(挣得)的金额，故称赢得值或挣值。

　　已完工作预算费用(BCWP)=已完成工作量×预算单价 (1Z202033-1)

　　2.计划工作预算费用

　　计划工作预算费用，简称BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作(或部分工作)，以预算为标准所需要的资金总额。一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。

　　计划工作预算费用( BCWS)一计划工作量×预算单价 (1Z202033-2)

　　3.已完工作实际费用

　　已完工作实际费用，简称ACWP(Actual Cost for Work Performed)，即到某一时刻为止，已完成的工作(或部分工作)所实际花费的总，金额。

　　已完工作实际费用(ACWP)一已完成工作量×实际单价 (1Z202033-3)

　　(二)赢得值法的四个评价指标

　　在这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标，它们都是时间的函数。

　　1.费用偏差CV (Cost Variance)

　　费用偏差(CV)=已完工作预算费用( BCWP)一已完工作实际费用(ACWP)

　　(1Z202033-4)

　　当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用;当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。

　　2.进度偏差SV (Schedule Variance)

　　进度偏差(sv)=已完工作预算费用( BCWP)-计划工作预算费用(BCWS)

　　(1Z202033-5)

　　当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度;当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。

　　3.费用绩效指数(CPI)

　　费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP))/已完工作实际费用(ACWP)

　　(1Z202033-6)

　　当费用绩效指数(CPI)<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用;

　　当费用绩效指数(CPI)> 1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。

　　4.进度绩效指数(SPI)

　　进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)/计划工作预算费用( BCWS)

　　当进度绩效指数(SPI) <1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢;

　　当进度绩效指数(SPI) > 1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

　　费用(进度)偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是10万元的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。因此，费用(进度)偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。

　　在项目的费用、进度综合控制中引入赢得值法，可以克服过去进度、费用分开控制的缺点，即当发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算，还是由于进度提前。相反，当发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省，还是由于进度拖延。而引入赢得值法即可定量地判断进度、费用的执行效果。

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　　三、偏差分析的表达方法

　　偏差分析可以采用不同的表达方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。

　　(一)横道图法

　　用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横道标识已完工作预算费用( BCWP)、计划工作预算费用(BCWS)和已完工作实际费用(ACWP)，横道的长度与其金额成正比例。

　　如图1Z202033-1所示。

　　

　　图1Z202033-1 费用偏差分析的横道图法

　　横道图法具有形象、直观、一目了‘然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能直观地表明偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。

　　(二)表格法

　　表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。它将项目编号、名称、各费用参数以及费用偏差数综合归纳入一张表格中，并且直接在表格中进行比较。由于各偏差参数都在表中列出，使得费用管理者能够综合地了解并处理这些数据。

　　用表格法进行偏差分析具有如下优点：

　　(1)灵活、适用性强。可根据实际需要设计表格，进行增减项。

　　(2)信息量大。可以反映偏差分析所需的资料，从而有利于费用控制人员及时采取针对性措施，加强控制。

　　(3)表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。

　　表1Z202033-1是用表格法进行偏差分析的例子。

　　费用偏差分析表 表1Z202033-1

坝日骊俏	(1)	041	042	043
项目名称	(2)	木门窗安装	钢门窗安装	铝合金门窗安装
单位	(3)
预算（计划）单价	(4)
计划工作量	(5)
计划工作预算费用     (BCWS)	(6)=(5)×(4)	30	30	40
已完成工作量	(7)
已完工作预算费用     (BCWP)	(8)=(7)×(4)	30	40	40
实际单价    ’	(9)
其他款项	(10)
已完工作实际费用     (ACWP)	(11)=(7) ×(9)-+-(10)	30	50	50
费用局部偏差	(12)=(8)-(11)	0	-10	-10
费用绩效指数CPI	(13)=(8)-(11)	1	0.8	0.8
费用累计偏差	(14)=	-20
进度局部偏差	(15)=(8)-(6)	0	10	0
进度绩效指数SPI	(16)=(8)-(6)	1	1.33	1
进度累计偏差	(17)=	10

　　(三)曲线法

　　在项目实施过程中，以上三个参数可以形成三条曲线，即计划工作预算费用(BC―WS)、已完工作预算费用(BCWP)、已完工作实际费用(ACWP)曲线，如图1Z202033―2所示。

　　

　　图中：CV=BCWP-ACWP，由于两项参数均以已完工作为计算基准，所以两项参数之差，反映项目进展的费用偏差。

　　SV=BCWP―BCWS，由于两项参数均以预算值(计划值)作为计算基准，所以两者之差，反映项目进展的进度偏差。

　　采用赢得值法进行费用、进度综合控制，还可以根据当前的进度、费用偏差情况，通过原因分析，对趋势进行预测，预测项目结束时的进度、费用情况。图1Z202033-2中：

　　BAC(budget at completion)一一项目完工预算，指编计划时预计的项目完工费用。

　　EAC(estimate at completion)一 预测的项目完工估算，指计划执行过程中根据当前的进度、费用偏差情况预测的项目完工总费用。

　　ACV (at completion variance)一 预测项目完工时的费用偏差。

　　ACV=BAC―EAC (1Z202033-7)

　　四、偏差原因分析与纠偏措施

　　(一)偏差原因分析

　　在实际执行过程中，最理想的状态是已完工作实际费用(ACWP)、计划工作预算费用(BCWS)、已完工作预算费用(BCWP)三条曲线靠得很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。如果三条曲线离散度不断增加，则可能出现较大的投资偏差。

　　偏差分析的一个重要目的就是要找出引起偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同问题的再次发生。在进行偏差原因分析时，首先应当将已经导致和可能导致偏差的各种原因逐一列举出来。导致不同工程项目产生费用偏差的原因具有一定共性，因而可以通过对已建项目的费用偏差原因进行归纳、总结，为该项目采取预防措施提供依据。

　　一般来说，产生费用偏差的原因有以下几种，如图1Z202033-5所示。

　　

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