2015年经济师考试《中级人力》第一-三章精编讲义

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　　中级人力1-3章精编讲义

　　一、内容结构

　　二、2013年考试概况

　　三、主要知识点介绍

　　第一章 组织激励

　　知识点1：动机三要素

　　(1)决定人行为的方向―选择做出什么行为;

　　(2)努力的水平―行为的努力程度;

　　(3)坚持的水平―遇到阻碍时付出多大努力坚持行为

　　知识点2：动机的分类

　　内源性动机：指人做某种行为是因为行为本身

　　外源性动机：指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果

　　区别：

　　(1)内源性动机：员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会;

　　(2)外源性动机：员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。

　　知识点3：需要层次理论(马斯洛)

　　1.需要层次

　　五种类型：认为人类需要的强度并不都是相等

　　① 生理需要

　　② 安全需要

　　③ 归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和谐的同事。

　　④ 尊重的需要：内在尊重(自尊心、自主权、成就感等)、外在尊重(地位、认同、受重视等)

　　⑤ 自我实现需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要

　　2.主要观点

　　① 需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

　　② 未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。

　　③ 这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。

　　④ 这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求，前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。

　　3.在管理上的应用

　　① 管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施

　　② 管理者需要考虑每个员工的特殊需要

　　③ 组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的

　　知识点4：双因素理论(赫茨伯格)

　　知识点5：ERG理论(奥尔德佛)

　　内容：认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。

　　独特之处：1.认为各种需要可以同时具有激励作用

　　2.提出了：“挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。

　　知识点6：三重需要理论(麦克里兰)

　　1. 成就需要―特点

　　①选择适度风险

　　②有较强的责任感

　　③喜欢能够得到及时的反馈

　　2. 权力需要―特点

　　①喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力

　　②组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。

　　3. 亲和需要―特点

　　①组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被人影响，在组织中充当被管理者的角色。

　　②管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序

　　知识点7：公平理论(亚?当斯)

　　1、观点:

　　员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人(成为对照者)的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。

　　(1)投入：员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、工作绩效。

　　(2)产出：直接的工资和奖金、额外福利、工作安全。

　　(3)员工比较的是：对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果。

　　2.比较角度:

　　(1)纵向比较(组织内自我比较 + 组织外自我比较)

　　适合人群：薪资水准、教育水平比较低的员工

　　(2)横向比较(组织内他比+ 组织外他比)

　　适合人群：薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，

　　依据的信息比较全面的员工。

　　3.恢复公平的方法

　　(1)改变自己的投入或产出

　　(2)改变对照者的投入或产出

　　(3)改变对投入或产出的知觉

　　(4)改变参照对象

　　(5)辞职

　　4.在管理上的应用

　　(1)根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。

　　(2)应经常注意了解员工的公平感。

　　知识点8：期望理论(弗罗姆)

　　表达式:效价×期望×工具=动机

　　效价:指个体对所获报酬的偏好强度

　　期望:指员工对工作努力能够完成任务的信念强度

　　工具:指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念

　　管理上的应用：( 三高 )

　　产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望和高工具

　　1.观点：

　　认为行为的结果对行为本身有强化作用，

　　是行为的主要的驱动因素。

　　2.性质： 一种行为主义观点。

　　3.特点

　　(1)并不考虑人的内在心态，而注重行为和结果。

　　(2)并不是地道的动机激励理论

　　知识点10：目标管理四要素

　　目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。

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　　知识点11：参与管理

　　1.理由:

　　①工作十分复杂

　　②工作任务相互依赖程度高

　　③有认同感、利于决策执行

　　④可以提供内在奖赏，使工作有趣、有意义。

　　2.参与管理的实施条件

　　①在行动前，要有充裕的时间来进行参与;

　　②员工参与的问题必须与其自身利益相关;

　　③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等

　　④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁;

　　⑤组织文化必须支持员工参与。

　　3. 质量监督小组是一种常见的参与管理模式

　　知识点12：绩效薪金制

　　1.定义：指将绩效与报酬相结合的激励措施

　　2.实施基础：公平、量化的绩效评估体系

　　3.主要优点：可以减少管理者的工作量

　　第二章 领导行为

　　知识点1：交易型和改变型领导理论(伯恩斯)

　　交易型领导理论

　　观点：(1)强调任务的明晰度、工作的标准和产出

　　(2)关注任务的完成以及员工的顺从

　　(3)依赖组织的奖惩制度来影响员工的绩效

　　特征和方法：(1)奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励，赏识成就

　　(2)差错管理(积极、消极)

　　(3)放任：放弃责任，避免做出决策

　　改变型领导理论

　　观点：(1)强调理想与组织价值观(2)为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工和团队的绩效

　　特征和方法：(1)魅力(2)激励(3)智慧型刺激(4)个性化关怀

　　知识点2：魅力型领导理论(罗伯特?豪斯)

　　魅力本身是一个归因现象，会随着情境发生变化。

　　能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。

　　魅力型领导者的道德特征和非道德特征

　　(1)为个人利益使用权力

　　(2)提升自己的个人愿景

　　(3)指责或批评相反的观点

　　(4)要求自己的决定被无条件接受

　　(5)单向沟通

　　(6)对追随者的需要感觉迟钝

　　(7)用外部的道德标准满足自我兴趣

　　知识点3：路径―目标理论(罗伯特?豪斯)

　　1. 领导行为(4种)

　　指导式：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序

　　支持型：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求

　　参与式：主动征求并采纳下属的意见

　　成就取向式：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平

　　2. 权变因素及结论

　　权变因素

　　(1)下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队

　　(2)下属的个人特征：经验、能力、内外控

　　结论

　　(1)下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度

　　(2)对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的

　　(3)内控型下属对参与型领导更为满意，而外空型下属对指导式领导更为满意

　　知识点4：权变理论(费德勒)

　　领导方式：

　　(1)工作取向：领导者主要关心工作

　　(2)人际取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系

　　情景维度：

　　(1)领导与下属的关系：下属对领导者的信任、信赖和尊重的程度

　　(2)工作结构：工作程序化、规范化的程度

　　(3)职权

　　不同领导风格在不同情景下的效能

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　　知识点5：领导―成员交换理论(LMX理论)乔治?格雷恩

　　(1)领导者把下属分为“圈里人”和“圈外人”。

　　(2)属于“圈里人”的下属与领导者打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能够感觉到领导者对他们更负责。

　　(3)领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。

　　(4)“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估更高。

　　(5)交换过程是一个互惠过程，领导者和下属可以相互影响对方的自我形象。

　　(6)领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈

　　知识点6：领导风格

　　1.俄亥俄与密西根模式

　　俄亥俄模式：

　　(1)领导行为的两个维度：关心人+工作管理

　　(2)“双高”维度结果：高绩效、高工作满意度

　　密西根模式：

　　(1)领导行为的两个维度：员工取向+生产取向

　　(2)结论：该模式支持员工取向领导作风

　　2.管理方格图(布莱克和默顿)

　　3. 领导者的生命周期理论

　　影响领导风格重要因素：工作成熟度(知识技能水平)+心理成熟度(意愿或动机)

　　4种领导风格：

　　(1)指导式：高工作―低关系

　　(2)推销式：双高

　　(3)参与式：低工作―高关系

　　(4)授权：双低

　　知识点7：领导者的技能

　　三种技能：

　　(1)技术技能：涉及的是事

　　(2)人际技能：关心的是人

　　(3)概念技能：处理的是观点、思想

　　发展的2个途径：

　　(1)基于领导能力的培养，通过学习获得知识和方法，并在此基础上得到提高

　　(2)专业老师辅导

　　知识点8：决策过程

　　知识点9：决策模型

　　1. 经济理性模型决策者的特征

　　(1)从途径―目标意义上分析，决策完全理性

　　(2)存在完整和一致偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择

　　(3)决策者可以知道所有备选方案

　　(4)对计算复杂性无限制可以通过计算选择出最佳备选方案

　　(5)对于概率的计算不存在任何困难性

　　2. 有限理性模型决策者的特征

　　(1)选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果

　　(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型

　　(3)采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案

　　(4)可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策。

　　3. 经济理性模型与有限理性模型的差异：

　　体现在程度上，而非质的差异

　　4. 社会模型：认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动， 人类没有办法进行有效的理性决策

　　知识点10：决策风格

　　1.两个维度

　　价值取向：指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会因素。

　　模糊耐受性：指测量到的决策者需要的结构和控制的程度(低模糊耐受性)，以及是否有能力在不确定的环境中工作(高模糊耐受性)

　　2. 四种决策风格

　　指导型：

　　(1)决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。

　　(2)表现：独裁的领导风格

　　分析型：

　　(1)决策者具有较高的模糊耐受性及很强的任务和技术取向。

　　(2)表现：倾向使用独裁的领导风格

　　概念型：

　　(1)决策者具有较高的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。

　　(2)表现：决策时陷入空想和犹豫不决

　　行为型：

　　(1)决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。

　　(2)表现：不喜欢困难的决策。

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　　第三章 组织设计与组织文化

　　知识点1：组织结构的主要内容和特征因素

　　1.主要内容

　　(1)职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，

　　及其比例、关系

　　(2)层次结构(纵向结构)：各管理层次的构成

　　(3)部门结构(横向结构)：各管理部门的构成

　　(4)职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工

　　和相互关系

　　2.三要素：复杂性、规范性和集权度。

　　3.特征因素：管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构。

　　知识点2：组织设计的程序

　　(1)确定组织设计的基本方针和原则

　　(2)进行职能分析和职能设计：组织设计过程的首要工作

　　(3)设计组织结构的框架：组织设计的主体工作

　　(4)联系方式的设计：保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键

　　(5)管理规范的设计：组织结构的细化，起到巩固和稳定组织结构的作用

　　(6)人员配备和培训体系的设计

　　(7)各类运作制度的设计：其目的是确保组织结构的正常运行

　　(8)反馈和修正

　　知识点3：行政层级式组织形式(常用1)

　　1.决定因素

　　(1)权力等级

　　(2)分工

　　(3)规章

　　(4)程序规范：比较强调规章和程序规范

　　(5)非个人因素

　　(6)技术能力

　　2.适用范围：在复杂/静态环境中最有效;

　　知识点4：职能制结构(法约尔模型)(常用2)

　　特点：

　　(1)职能分工

　　(2)直线―参谋制

　　(3)管理权力高度集中

　　优点：

　　(1)相互影响和相互支持的机会较多

　　(2)可以消除设备及劳动力的重复，对资源最充分地利用

　　(3)有利管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，强化专业管理，提高工作效率

　　(4)整个组织有较高的稳定性

　　(5)管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制

　　缺点：

　　(1)狭隘的职能观念

　　(2)横向协调差

　　(3)适应性差

　　(4)企业领导负责重

　　(5)不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才

　　适用范围：

　　(1)简单/静态

　　(2)适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业

　　知识点5：矩阵组织形式(常用3)

　　特点：

　　(1)一名员工有两位领导

　　(2)组织内部有两个层次的协调

　　(3)产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样

　　优点：

　　(1)有利于加强各职能部门之间的协作配合

　　(2)有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性

　　(3)有利于减轻高层管理人员的负担

　　(4)有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现

　　缺点：

　　(1)组织的稳定性较差

　　(2)双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥

　　(3)机构相对臃肿，用人较多

　　适用范围：

　　(1)复杂/动态

　　(2)适合于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业(如军事工作、航天工业公司);一般企业中的科研、新产品试制和规划工作

　　知识点6：事业部制形式

　　优点：

　　(1)有利于总公司的最高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划

　　(2)增强企业的活力

　　(3)有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率

　　缺点：

　　(1)容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性

　　(2)公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本

　　适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司

　　知识点7：团队结构/虚拟组织/无边界组织

　　团队结构：

　　(1)团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式

　　(2)主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中

　　虚拟组织：

　　(1)实质：“可以租用，何必拥有”

　　(2)是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本不存在

　　无边界组织：寻求通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队

　　知识点8：组织文化概述

　　功能：导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射

　　内容：创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性

　　结构：

　　㈠三层(1)物质层：表层部分(2)制度层：中间层，又称为组织文化的里层(3)精神层：深层

　　㈡关系(1)物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础(2)制度层制约和规范着物质层及精神层的建设(3)精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂，它是主要标志和标准

　　知识点9：组织文化的类型

　　知识点10：组织变革

　　方法:

　　(1)以人员为中心的变革(最根本和最重要的变革)

　　(2)以结构为中心的变革：包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力。

　　(3)以技术为中心的变革

　　(4)以系统为中心的变革(人员、结构、技术)(2004-86)

　　程序:确定问题―组织诊断―实行变革―变革效果评估

　　知识点11：组织发展

　　1.传统方法

　　(1)结构技术：影响工作内容和员工关系的技术

　　(2)人文技术：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展。

　　2.现代方法

　　(1)全面质量管理

　　变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化。

　　需要从上向下推行，并持续从下向上付诸实施

　　(2)团队建设：

　　一个好的团队具有四个方面的特征，即规模小，能力互补、

　　有共同的意愿、目标和方法、情愿共同承担责任

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