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上海海事大学“项目管理”工程硕士复习题
答案仅供参考，可随便修改!
1. 请举出五种节约时间的办法?
ü 为自己或他人设立最终期限;
ü 将一些小事保留起来一次性解决;
ü 随身携带空白卡片，随时记录自己的想法(或者记到手机里);
ü 有效利用等待时间(比如等车时候整理一下做事情的方案和思路);
ü 在准备出发做很多事情时候，提前规划好路线和先后秩序。
2. 为什么决策时应选用“满意决策”而不是“最优准则”?
在实际的决策中，不可能选择最优方案，这是因为决策者在决策过程中受到人、财、物和时间的限制，不可能找到全部方案;另外在对多方案选优时，也难以找到一个综合标准，去判断最优。因此，在实际过程中，往往是寻找多个所有目标都符合要求的满意方案，然后从中选优即可。
其他回答：a.这是一个经营思想问题 满意准则以客户为第一 最优准则以股东利益为第一，我想客户的满意是企业长远发展的根本。
b.如果要找到最优化的决策 首先要掌握需要决策项目的所有信息 其次 要掌握该项目的所有可能的方案 然后将所有方案评估并比较 这个需要耗费大量的时间和人力物力 所以 一般以满意化为原则。
3. 如何按照系统观点全面改进企业领导工作，提高领导水平?
做工作，用百分之九十以上的时间作调查研究，用不到百分之十的时间决定政策。毛泽东同志1962年在扩大的中央工作会议上说过：陈云同志，他的方法是调查研究，不调查清楚就不讲话。陈云同志有一句名言，他说，所有正确的政策，都是根据对实际情况的科学分析而来的。我们应该用百分之九十以上的时间去弄清情况，用不到百分之十的时间决定政策。陈云同志特别重视调查研究、善于调查研究。他调查研究的方法：一是派一些地位不高、知名度不大的身边工作人员下去调查，这样的同志容易接近群众，便于了解实情;二是请人上来，多找一些在第一线负责具体工作的同志进行小范围交谈，这样可使调查对象打消顾虑，讲出实情，也便于对各种意见进行比较;三是广交知心朋友，特别是在基层群众中交朋友，这些人没有“乌纱帽”问题，敢讲真话;四是必要时亲自下去。他认为，其他所有形式的调查都不能代替领导干部亲自深入基层搞调查。建国以来，直到改革开放，陈云同志在各个历史时期，亲自进行了至少十次重要的调查研究，对党和国家的重大决策起到了重要作用。
4. 项目管理与一般的管理有什么区别?
项目管理和企业管理不同，企业管理的范围更大。企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理，而项目管理的系统较小，它是当前企业管理当中的一种新的管理模式，它所指的系统是一个项目，而企业是一个整体，在企业管理当中可以按照项目管理模式进行企业管理。
项目管理的定义
项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。
1.项目管理需要
平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。
满足项目干系人的各种需要和期望。
满足其它特定的要求(已明确的要求和隐含的)。
项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标，为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。
【举例】
假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会?需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。
一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。
两者的共同点：
(1)共同语言
(2)团队
(3)有效的管理内容
(4)计划
2.项目管理包括三项基本业务
计划：指明要取得的各种结果、制订进度表、估计所需资源。
组织：明确人员角色和职责。
管理：重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所取得的结果、应付所遇到的各种问题、与有利害关系的人共享信息。
项目的组合管理
在企业组织和政府部门中，经常遇到的问题均涉及：组合项目，群项目(项目群)，多项目计划管理。
项目有时涉及资源数量巨大，范围很广。例如：三峡工程，北京奥运会，西部大开发，这些大的项目都可以看成一个项目组的管理。
在企业的运作过程中，一个企业里经常同时进行着多个项目。企业运作也可以划分成一系列的项目，企业管理可以按照项目管理模式来开展，也就是说，用项目管理来取代过去的运作管理，这样就形成一套所谓基于项目的管理。这种基于项目的管理模式，不仅适用于大的项目，同时也可以把这种管理模式应用到企业的运作当中。
那么，项目管理包括哪些因素?项目管理主要包括外部的和内部的因素，即包括人和物的因素。项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。
在人的基础上，还有项目的管理方法、企业的文化和项目组织。文化包括人的价值观念以及信念、态度、行为，组织包括授权和职责。
项目管理还包括计划和信息管理。计划包括工作定义，工作策略和战略以及工作的时间安排、进度计划;信息管理包括信息的沟通、历史信息以及工作进展、现状以及对未来的预测。
还有就是项目的控制。有了项目计划，还需要对项目进行控制，通过对比、检查、评审和纠正等一系列工作来控制项目，按照既定的目标和既定路线前进。
5. 搞好一个项目，项目经理领导首先要解决好哪些问题? 为什么?(这个找不到相关性很强的答案)
ü 识别要求。
ü 确定清楚而又能够实现的目标。
ü 权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求，使技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望。
一个合格的项目经理，至少应当具备如下的素质。
(1)广博的知识
知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。信息系统项目的项目经理所需要的知识包括三个部分。
? 项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。
? 系统集成行业：一般说来，对相关系统集成领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对系统集成知识要求得更全面。
? 客户行业：时下的信息系统项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作结合点，使得信息系统项目投入能够支持企业效益的提升。
显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、系统集成行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。
需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其他角色相比，对项目经理所要求的系统集成行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。知识掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。
(2)丰富的经历
经历强调的是已经做过的事情，或者更直接说就是使用知识的过程。因此它同样包括三个方面：项目管理、系统集成行业和客户行业。
对于企业来说，寻找合适的项目经理，如果这三个方面的经历都具备，那是再好不过;如果无法全部满足，首先可以降低的要求应该是同一客户行业经历，但最好能够具有其他类似行业的经历;其次是系统集成行业经历，可以不要求有相同产品的经历，而是类似产品的经历;最后是项目管理方面，那至少应该有项目经理助理或者项目组织的中层骨干人员的经历。
要从事项目经理这个职业，需要注意提高自己的学习能力(这是下面要提到的)，以在不同经历中丰富和项目管理有关的知识，注意强化弱项的锻炼，从而提高项目管理水准，保证自己能够在新项目中很快进入工作状态，因为很多项目只是表面上的不同，但在项目管理本质上却存在着很多相通的内容。
(3)良好的协调能力
在某信息系统项目中，该项目的项目经理在分配奖金时论资派辈，不按业绩，使得项目组中资历浅但是干活多的员工怨言很大，导致整个项目的积极性很差。由此可以看出，如果一个项目经理不能做到公正无私，他就难以服众，无法带好项目团队 。因此，项目经理要公正无私，能够虚心接受他人建议;能够机智地讨论他人的失误并提出建设性地批评意见，主动帮助纠正失误，同时还应能够接受别人的批评意见;能够在团队中讨论、调解争议;接受团队合作原则，支持团队决策;能促进团队进步;有能力影响团队过程，与他人寻找一致方案，以达到共同的利益目标。
(4)良好的职业道德
某信息系统项目由于项目经理蓄意隐瞒了项目的真实进展情况，对用户的承诺没有兑现，而导致用户不信任他，向公司提出了撤换项目经理的要求。用户对于项目有知情权，给用户暴露出问题不一定是坏事，因为只要大家能够互相理解，才能保证项目的顺利进展。如果明知完不成进度，而故意隐瞒了真相，当然是要受到惩罚的。
(5)良好的沟通与表达能力
项目经理要和方方面面的人员沟通，包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管，也要和各个层次的人员打交道，为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。例如一个信息系统项目，在用户现场布线时，可能要和用户的工程主管、电工、施工队等各种角色沟通，否则，可能因为很小的问题，项目就要失败。这就要求项目经理能够允许别人发表意见，能够仔细聆听他人的意见;能够正确传播各种信息;能说服别人并能获得理解;项目经理所作的工作要能被整个队伍和环境接受;待人以友好恰当方式，平易近人;欣赏、鼓励他人的有效劳动。
(6)良好的领导能力
项目经理要能够通过现象看到本质，通过细节发现大问题，发现问题后要果断采取措施，否则就会贻误时机。 包括：以(队伍)绩效激励他人，接受全体成员且具忍耐力;容纳不同意见;接受和尊重少数派和团队成员的自主性以使他人成功;激励处于困难环境中的项目成员;提供解决问题方案;关注新闻，富有创造性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神;有协商的态度，有坚持到底的能力、精力和毅力;创造激情，鼓励他人的积极热情;坚持有效的合作，寻求不同分歧间的协调;为实现队伍共同目标，能综合不同利益;平衡多种选择，有毅力发现解决方案。
要做一个好的项目经理，他一定要扎实掌握项目管理的基础知识，进行项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能，要“心有余且力也有余”。通过以上的讨论我们知道，项目经理最好既是行业老师，又是管理老师。那么，对于那些对行业技术知识掌握较少的管理人员(比如那些拿到PMP证书的专职项目经理)应当如何使用呢?对于不懂技术的项目经理，我们可以让他主要对项目的进度等行政事务负责，进行项目组内外的协调，但是为了弥补其不足，必须还要给他配一个助手专门负责技术。对于大的项目这种方式是可以的，对于小的项目而言肯定不能这样做，否则就会出现资源浪费，项目经理的工作量不饱满。当然我们认为如果条件允许还是要使用懂技术的项目经理，这样他能清楚地知道组员在做什么、做的怎么样，能够发出正确的方向性指令，而不是瞎指挥，外行领导内行。
6. 管理工作中应如何正确地开展激励工作?
正确的激励方法是：首先，管理人员应充分了解职工队伍现在的需求状况，要注意职工队伍的背景(如文化高低、所处的层次等)，然后要采取正确的激励手段和方法。可参考波特一劳勒模式理论。http://yzmei01.blog.163.com/blog/static/864152142009531492289/
激励是指主管人员促进、诱导下级形成动机并引导行为指向目标的活动过程。请你列出几种具有普遍意义的激励方法。
具有普遍意义的激励方法一般有：思想政治工作、奖励、职工参加管理(分权)、工作内容力求丰富化、建立和健全规章制度。
7. 举出一个成功的和失败的项目的例子。
8. 作为一名管理人员，应该如何理解“管理”工作的特殊含义?
答：应回答出：(1)管理的定义;(2)管理工作的特殊性(如马克思的有关论述;执行总体的运动
-----这是一项特殊的工作，可想一想乐队的指挥的工作和乐队每个演奏家的工作);(3)管理工作者的特殊能力结构。
9. 简述矩阵结构组织形式的优缺点?
矩阵组织构的优点在于适应外部环境，特别是适应技术与市场因素相对来说复杂多变的情况;缺点是员工受到来自纵向和横向俩方面的指挥，可能出现多头矛盾领导的情况。
10. 为什么SWOT分析方法能够在管理工作中受到广泛重视和普遍应用?
Swot是哪几个词的缩写? Strength weakness opporti tr
将在内外部环境有机的结合起来;把复杂的非结构问题结构化，为群体决策过程中的有效沟通创造条件，有助于明确地识别自身的优、劣势，把握外部机会和威胁;给决策者提供更多的方案。
11. 什么叫做运用系统的观点看问题?在项目管理中如何运用系统观点?
12. 小张成立了一家专门从事装璜的公司。经营这样一家公司，你认为应关注哪些一般环境因素。
??小王成立了一家专门从事情楼房内外清洁的“保洁”公司，你认为应关注那些一般环境因素?
应关注的一般环境因素有：技术因素，如清洁技术的变化等;经济因素，这对清洁业务的需求有宏观上的影响;自然因素，当自然环境污染严重时会增加对清洁业务的需求;社会因素，这可以影响对清洁业务的接受程度和劳动力供应等问题;政治法律环境因素，这决定了清洁行业经营的合法性等问题。
??刘先生近日组建了一家快递公司，面对日趋激烈的竞争性市场，你会对刘先生提供哪些有关行业环境竞争强度的主要因素分析?
刘先生首先要分析他公司所在的市内快递行业内现有竞争对手,市内快递行业内现有的竞争对手的基本情况,各自的实力以及竞争对手的发展方向,如竞争对手的数量有多少,各自的规模资金技术力量如何,以及整个行业的竞争格局变化和主要对手的战略动向等.
潜在竞争对手的分析,市内快递行业只要有利可图,就不可避免地招徕新的进入者,进而威胁现有商家的市场地位.
替代品生产厂家,即市场上能够提供给顾客同样服务的其他快递业务的公司或邮政部门.
顾客的需求以及讨价还价能力的分析,包括市内对快递业务总需求需求结构和购买力研究,以及购买量的大小,用户后向一体化的可能性等因素的分析.
供应商的分析,包括供应商所处行业的集中程度,其他供货渠道,寻找替代品的可能性以及公司前向一体化的可能性等诸多因素的分析 .
13. 尽可能清晰地解析关键路径是什么、项目经理为什么应当关心它?
关键路径的确定是将项目网络图中每条路径所有活动的历时分别相加，最长的路径就是关键路径，关键路径上的活动称为关键活动，关键路径的节点称为关键节点，关键活动的总时差为零。可见，关键路径就是网络图中由一系列活动构成的活动工期最长的那条路径。或者，具有最小时差的活动(如果时差都是正的，则选择正时差值最小的活动;如果存在负时差，则选择负时差绝对值最大的活动)，所有这些活动组成关键路径。
如果项目某条路径的总时差为正值，这一正的总时差可以由该路径上所有的活动来共用，当该路径上的某项活动不能按期完成时，则可以利用该路径的总时差，而不必担心影响项目的进度;如果项目某条路径的总时差为负值，则表明该路径上的各项活动要加快进度，减少在该路径上花费的时间总量，否则项目就不能在规定的时间范围内顺利完成;如果项目某条路径的总时差为零，则表明该路径上的各项活动不用加速完成但是也不能拖延时间。由此可见，项目网络图的管理精髓就是在于利用时差来调整整个项目的进度。
14. 创业型管理者与守业型管理者在行为特征方面存在什么区别?
创业型管理者富有创新精神，敢冒风险，善于进行非程序性、战略性的决策;守业型管理者追求稳定，规避风险，擅长对正规组织的驾驭。在企业的不同发展时期，对管理者类型有不同的要求。
15. 为什么说计划工作有助于降低风险?
风险是由于未来的不确定性而产生的。计划工作通过预测、内外部环境分析、明确目标、制定应变计划、对资源的整合，为降低风险提供了保障。
16. 如何正确地树立项目经理的形象?
我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的;是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。
一、真正理解项目经理的角色
对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础;对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”;同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备;在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。
项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
二、重视对项目组的管理，奖罚分明。
在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理;二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。
为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替;同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。
三、计划、计划、计划
几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循(如项目计划过于粗略，落实不足)，没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果――那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。
在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。
项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高;反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天;半年以上的项目，至少应到人周。
四、真正理解“一把手工程”
ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地(一般为一个月)或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。
五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。
培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位(特别是大型国营单位)的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。
六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。
不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组(包括ERP单位方)同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
七、合理的降低客户的需求
任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。
由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。
对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。
上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。
2、项目经理开门七件事
今天不谈项目经理需要管理的繁多的事务，仅仅谈谈项目的开篇：交流一下项目开张必须观注的几个重点。
一、 确定项目目标
项目怎么可能没有目标呢?仔细想一下吧，你的项目目标明确吗?会不会有好几个目标?是否大家都有一致的认同?
项目应该只有一个主要的目标，过多的目标会分散注意力。超过两个的主要目标，将会使项目组在以后的工作中难以分清工作重点，并且在某些目标不能实现时产生失落感。
如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生好了，不要一开始把它定为项目的目标。有时公司可能需要在项目中建立规范或其他尝试性的工作 ――最好把这些工作作为独立的项目――如果一定要在项目中进行，那么请注意计划出这部分工作需要的投入。将目标尽可能的细分为明细的任务(子目标)，这与多个目标不同，每个任务都是围绕一个中心服从统一的原则的，不会互相抵触。
更重要的一点是，大家眼中的目标是否一致。在项目开始前一定要与公司领导和客户(如果与客户有关)就该问题达成绝对一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关的人员。如何描述不是主要问题，可以直接交流、提交专门的报告，当然最好在正式的计划中作出阐述。
二、 明确职责权限
是否有岗位职责书、项目任命书?有，那最好，仔细研读一下，明确管理的职责和权限。
有些事是你能做的，有些是你愿做的，这里要明确哪些是你负责做的――具体的事情可能需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是你的。
作为管理者一定要明确你有哪些权利，而且要清楚如何利用职权(可不是滥用职权)，这样才能清楚可以采取的策略。权利很大，可以更威严，但是要公证;权利很小，试试多一些的感情投资。
明确的文档也好，直接的交流也好，总之最好在项目开始前确定该做和能做的事。
三、 熟悉工作流程
通常公司会有对项目管理的规范，如ISO9000或CMM或其他即定的规范，应该使自己的项目过程符合规定。
项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司规范有冲突。如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。
有时规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前题也是你要先清楚规范是什么。你所理解的流程会在项目中得以贯彻，所以一开始就要让它是合乎要求的。
一般规范中都规定了需要产生的文档和其他提交项，建议在项目开始的时候就将各环节需要的文档建立好(当然只有名字和目录)，这样在需要用时就不用到处找，也不会遗漏。
四、 掌握技术要点
如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么现在可以不考虑这个问题。不过大多数情况在项目开始时就已决定使用某种技术了。
通常项目经理可以不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配置技术老师，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的理解――这样可以理解其他老师或资深技术人员所描述的问题和解决方案，然后作出决策。
项目经理可以根据实际情况制定一个自己的学习计划，不需要公布，但是最好有一个明确的计划，并按照计划执行，否则日后忙于各种事务时就会总觉得没时间补课――这很正常，因为开始就没有给这件事安排时间。总是用可能剩余的零星时间来做的事是很难有成效的，所以要对应该做的事有个计划。
五、 了解人力状况
人员其实也是一种可用资源，之所以与其他资源分开考虑，是觉得这是最重要的要素。一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该是开始就确定的，除非使用什么技术还没确定，那人员确定也必定是阶段性的。
确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目组――这是理想状况，几乎没见过。不过这作为一个原则还是适用的。
首先对项目组进行角色组织，应综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因数设计项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求。实际上这也是凭经验而定，没有什么公式可用。
然后从人力资源部，各项目组了解可用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他人员，毕竟你可能还有其他的选择。
最后就是看人员是否能适用于项目组，这颇有些“按图索骥”的味道，不过不尽然，很多时候，不可能直接找到所有合适的人，所以现在不“完全合适”的人，不一定是不可用的。如果有差距那么相应的培训计划，招聘计划就该列入考虑了。
当然，实际上远没有这么简单，人不同于零件――按照设计要求组装之后就可以用了，要使一个团队合理运做，发挥效益，是另外专门的话题了。
六、 把握内外资源
尽可能在项目早期明确需要的资源，除了刚才提到的人力，还有资金，设备等等。仅仅清楚资源需求是不够的，要明确这些资源的提供者。不可能指望提交一份“资源需求清单”，就可以等着你要的资源在计划的时候出现，项目经理必须清楚通过什么途径可以获得这些资源。
特别注意，一般总是认为客户总是对项目提出要求的人，但是客户也往往是能够提供各种资源的人，比如测试环境，特殊设备等。
七、 制定项目计划
以上工作都完成后，可以开始完成项目计划了，实际项目计划就是这些信息的固化表示。之所以让每项工作都做为独立的任务去完成，而不包括在制定计划这一个工作中，是希望避免出现还没有完全了解状况就急于完成计划的状况。
就是因为计划很重要，所以更不要急于写出项目计划。
制定项目计划的第一个重要原则是实际：计划要合理和可行，写出一个大家都感觉良好的计划，不一定是好事，应该充分考虑目前的运做能力，项目风险等因素后制定出可操作的计划。计划第二个原则是分步明细：很难在一开始就将所有的阶段计划细化，可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机，然后只细化最近步骤的内容。计划第三个原则是描述清晰，没有歧异。
项目计划最好不是一个人定出(当然可以由一个人执笔)，否则一定要与主要的相关人员充分交流讨论后得出。最后计划一定要通过认真的评审，得到所有相关部门、人员的认可。
以上是个人观点，希望有机会同大家多做些交流。
3、项目管理的六点思考
编者按：施工项目是建筑企业得以生存和发展的基础，是企业经济效益的源头和企业形象的展示窗口，也是企业培养高素质人才的阵地。项目管理的好坏直接决定着企业的可持续发展能力。作者根据近年来在南京内环东线工程项目管理中的体会，从人员、队伍、技术、财务、对外协调、文化建设六个管理方面进行了一些思考和总结，供同行参考。
人员管理：靠制度、靠人格、靠教育
人是生产力中最活跃的要素。项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目经理就是指挥中心的大脑。因此，项目经理对项目的成败起决定性作用，大将的风度，雷厉风行的作风，团结班子的艺术，亲和力和威信，个人的人格魅力，抓主要矛盾的处理问题方法等等是最基本的素质要求，有很多工程砸在项目经理身上，这种事是屡见不鲜的。项目部的人员管理，要制定严格的制度。具体的岗位职责，分工明确，让每个岗位人员清楚哪些是自己必须完成的。在分工的同时，我认为要更加强调协作，一个项目是一个复杂的系统工程，需要不同专业的技术和服务。要教育管理人员坚持五个学习。一是自身的政治理论学习，培养正确的人生观、价值观、挫折观，提高政治素质，先做人，再做事;二是向经验丰富的老同志学习，他们在工程上经历的多，看到的多，处理的问题多，干工程，经验是巨大的财富，必须虚心向他们学习;三要向身边的同事学习，每个人身上都有很多闪光点，生活习惯上的、工作态度上的、待人接物上的、专业技术上的、言谈举止上的、吃苦耐劳作风上的等等，都需要大家看在眼里，记在心上，努力把自己培养成一名复合性人才;四要向一线工人学习，因为工人是对工程具体操作技术最具有发言权的亲历者，像钢筋的焊接工艺、绑扎的技术、模板及脚手架架设技术、混凝土捣固技术、机械设备操作技术等，都需要从他们那里得到一手资料，才能制定可行的施工方案，有效指导施工;五是继续向书本学习，学无止境，把实践中得到知识，回馈到书本上，使实践得以升华，经过书本理论学习，再指导以后的现场工作。经过一个对项目人员的有效管理的过程，真正达到干一项工程，创一方信誉，赢得一片市场，培养一批人才。
队伍管理：靠合同、靠信誉、靠严格
随着市场化程度的提高，利用劳务分包的形式进行项目施工已形成一种格局，民工队伍大量参与工程建设，成为了不可缺少的重要力量。在坚持分包队伍“准入”制度的前提下，合理选择队伍，适时签定劳务分包合同，坚持以人为本管理原则，建设民工小区，改善民工生产生活条件，配发劳保用品，保证民工工资。由于民工来自全国各地，文化素质和技术水平参差不齐，组织相对松散，为让他们适应项目的技术、质量要求，进场前必须经过安全教育、专业技能培训，使他们逐步走上正规化、规范化的轨道，形成民工与技术人员一起奋战在生产一线的良好局面。民工队伍做了大量的基础工作，他们工作质量的好坏直接影响着工程的安全、质量、进度，加强劳务分包队伍管理，严格执行劳务合同，兑现奖罚承诺，依靠企业信誉，关心民工生活，其实就是成就自己的项目，成就自己的企业。
技术管理：靠交底、靠控制、靠创新
技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，工程质量将无法得到保证，项目处处受被动，业主、监理、质检单位会大会小会批，下整改单、停工令，技术人员疲于应付，到处起火。因此，项目选择一名有经验、有责任心、能力强的总工程师，这一点很重要;根据项目需要选配合适的工程部长、工程师、技术员、试验员，为工程顺利进展配置强有力的人力资源。技术管理工作要做到规范化、标准化、制度化，满足可追溯的原则。项目部领到图纸后，要立即组织有关人员认真进行自审，熟悉图纸，弄清设计意图、工程特点和施工中可能出现的问题，作好记录，参加业主(监理)主持召开的图纸会审，提出问题，弄清情况;对设计变更应及时办理手续，建立好台帐;工程各子项目开工前，总工要组织施工技术人员就施工项目的内容、技术标准、工程特点、设计意图、施工方案与要求、施工顺序、工期、进度安排、工艺质量标准、设备物资供应的安排，安全质量措施等进行技术交底，对施工队(工班)的技术交底要分批、分段进行，派专门的技术人员贯彻控制在整个施工过程中;技术资料要完整、真实、清晰、及时，指定专人负责收集整理竣工所需的技术资料，整理、编目、分类、装订成册，为工程交工验收提供依据;技术人员要积极学习和推进四新技术的应用，聘请老师对工程出现的技术难题进行会诊解决，开展全员参与技术创新的活动，为工程献计献策。
财务管理：靠程序、靠制度、靠监控
财务管理作为一种价值管理，是一项综合性极强的经济活动。项目中财务管理水平的高低直接影响着项目部工作人员的情绪，同时也影响着施工队伍的积极性，决定着一个项目的成败。财务管理决不能出现拖拖沓沓、马马虎虎的现象，杜绝出现门难进、脸难看、事难办的不正之风。财务管理要以财务预算为前提，做好事前预测与规划工作;要建立健全资金管理机制，对工程资金进行财务监控;要充分发挥在成本管理中的优势;要围绕效益实绩，兑现财务政策，为工程项目服好务。
对外协调：靠方法、靠耐心、靠诚信
作为施工单位，在项目建设过程中，必然要与当地政府相关职能部门、沿线单位及广大群众之间发生情况不同的联系，并将不可避免的产生各种各样的矛盾和问题。从设点安家、现场管理，到噪音控制、扬尘控制等都必须达到政府相关部门的量化指标。因此，积极协调外部关系、沟通情况、解决问题、化解矛盾，努力为施工创造和谐环境、协助党和政府部门维护社会政治稳定、确保工程任务顺利完成，此项工作显得尤为重要。在对外协调工作中，我认为应注意以下六点：一是基础工作做的不牢。施工安排为对外协调工作打好基础，协调工作才能为施工提供更好的服务;在工程建设实践中，往往是因为施工安排不周、措施不到位等原因引起有关单位或群众的不满甚至处罚。所以，我们一定要在施工做好相关的安排，把与外界有可能发生的矛盾消除在萌芽状态。二是员工素质有待提高。在施工中，外界有可能和我们的每一位员工接触，那么，他所说的话、做的事都会代表着我们单位的态度和水平。因此，要加强对员工的培训，提高做事的责任心，不该说的话不说，不该做的事不做。三是要增加对协调工作的热情和耐心。协调工作的对象是有血有肉的、各式各样的人，而且往往是出现了矛盾后来解决问题的，有的需要情感上的沟通，大部分需要经济上的往来，一次协调很难见效，经常需要拉锯战。因此，要增加对该工作的热情和耐心。四是要提高自身的协调政策水平，做到言之有理、言之有据、言而有信，掌握一些谈判的知识和艺术，更好地为施工服务。五是加强对城建集团项目部的沟通、汇报，利用他们的优势和身份，和他们形成合力，把协调工作更上一层楼。六是提高内部的工作效率，及时兑现对外的协调承诺。对外无小事，经过多次协商才确定的方案或合同，如果因内部原因而失信，往往使工作变得被动，协调人员积极性降低，对外也会因此而丧失诚信度，矛盾变得越来越复杂，不利于工作的正常进展。
项目文化建设：靠重视、靠标准、靠投入
项目文化建设是直接触摸到市场脉搏的最具生命活力的活动。一个项目搞的好和坏，最直接的表象就是项目部的这个团队面对工程是否有战斗力，面对业主是否有服从力，面向施工队伍是否有执行力，面对社会是否有表现力。在一个具体的项目上，企业文化建设首先要体现项目部内部管理上的人性化，配备一名好的炊事员把饮食搞好;根据工程地点选择租赁或建造一个合适的工作和起居场所;适当配置一些文体活动设施;请老师进行管理和技术知识讲座;领导经常强化企业价值观、企业精神、企业理念在每位员工的脑海中，教育管理人员在待人接物中的礼节礼貌，在处理文字来往中的规范到位等等。企业文化建设在工地现场的表现就在文明施工上，树立雄伟气派的彩门、安装横平竖直的围挡、悬挂具有人文关怀的标语警示、规划整齐划一的材料堆码、配备齐全的安全设施、张贴统一的机械设备标识、保持干净整洁的施工场地、穿着统一工装的一线工人，爱护树木保护环境，将施工对周边的影响降低到尽可能小。要想把项目企业文化建设搞好，我认为三个方面缺一不可。首先，领导要十分重视，理解其内涵与外延;第二，要有一个统一的标准，展现一个大企业的形象;第三，要舍得投入，但要适可而止，防止矫枉过正。把项目文化建设搞好了，不仅会给内部团队带来无穷的动力和激情，还会从外部得到无尚的社会荣誉和表扬，决不能轻视这一块。
17. 什么是项目?它与多数人的日常工作有什么区别?
项目(Project)是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。这里的资源指完成项目所需要的人、财、物;时间指项目有明确的开始和结束时间;客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人;目标则是满足要求的产品、服务和成果，并且有时它们是不可见的。
项目通常是作为实现组织战略计划的手段而实现的。与公司的运作不同，项目具有非常明显的特点：临时性、独特性和渐进性。下面分别讨论一下这些特点的含义和对实际工作的指导意义。
(1)临时性
临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。当项目的目的已经达到，或者已经清楚地看到该目的不会或不可能达到时，或者项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了它的终点。临时性不一定意味着时间短，许多项目要延续好几年。然而，在任何情况下项目的期限都是有限的，项目不是持续不断的努力。
此外，临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务或成果。大多数项目是为了得到持久的结果。例如，兴建国家纪念碑式建筑项目就是为了要达到世代相传的目的。项目还经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾预料到的社会、经济和环境后果。
项目的临时性质也适用于努力的其他方面：机遇或者市场窗口总是短暂的――大部分项目都要在一定的时限内推出产品或提供服务。
项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身――大部分项目都是由特意为其组建的专门团队负责实施。项目完成时，这个团队也就解散，团队成员重新安排。
(2)独特的产品、服务或成果
项目创造独特的可交付成果：产品、服务或成果。
产品：项目可以创造、生产出来可以量化的产品或制品，既可以本身就是最终物件，也可以是其他物件的组成部分。
服务：指提供服务的能力，例如辅助生产或流通的商业职能。
成果：如结果或文件。例如，研究项目提出可用以确定是否出现了一种趋势或某过程是否能惠及社会的知识。
独特是项目可交付成果的一种重要特征。例如，办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的――不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。重复部件的存在并不改变整个项目工作的独特本质。
(3)渐进明细
渐进明细(Progressive Elaboration)是项目逐步完善的过程，是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。渐进明细意味着分步、连续的积累。例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整，更深入时，项目的范围也就更具体，更详细。请勿将渐进明细与范围蔓延(见第6章)混淆。
项目规格说明书(Project’s Specifications)的渐进明细务必要与项目范围的恰当定义谨慎地协调起来，在项目按合同实施时，尤其应当如此。如果项目范围，即需要完成的任务，规定得恰如其分，则即便是在规格说明书的渐进明细过程中，项目范围仍应保持控制。范围管理章节(第6章)中将进一步讨论产品范围与项目范围之间的关系。
下面举两个在不同应用领域中的例子，说明渐进明细的含义。
化工厂的建设开始时要进行流程设计，确定该流程的工艺特点。主要的加工设备就要根据这些工艺特点来设计。这些资料就是工程设计的基础。设计过程既规定了加工设施的详细布局，又规定了加工设备和辅助设施的力学特征。所有这些最后都要用设计图纸表现出来，这些图纸要一步一步地具体化，变成建筑施工图。在施工过程中，必要时还要对施工图进行解释与修改，并取得有关方面的批准。这些特征的渐进明细最终都反映在竣工图中。在检测和移交阶段，通常还以最终运行调整的形式进一步完善这些特征。
经济开发项目的产品开始时很可能定义为“改善X地区最低收入居民的生活质量”。随着项目的进展，项目的产品可能就变得更为具体，例如变成“为X地区500名最低收入居民提供食品和水”。下一轮逐步完善的重点也许就完全放到了提高农产品产量和销售量，把供水部分的重要性降到第二位，留待农业部份取得相当进展后，再开始付诸实施。
另：
许老师:
您好!每一项日常工作可以看成一个项目,可以采用项目管理方式来进行管理,但是日常工作毕竟与项目管理有差异.个人认为,两者主要区别:
1、项目管理的组织结构可变，但日常工作组织结构基本不变;
2、项目管理和日常管理关注程度可能不同，对于决策层，项目管理可能关注与项目的成败、进度、成本，日常管理可能关注与成败、进度。
不知这样理解是否正确，希望不吝赐教!
提问人：韩冰
韩冰，
你好!
日常工作主要是重复性的、持续性的工作;项目有固定的开始和结束时间，为了项目目标的实现需要完成的工作就是项目工作。也可以在日常工作中使用项目管理的方法，把每项工作作为一个单独的项目进行管理，但是相对而言，管理成本可能会增加，因为通常日常工作有固定的操作流程，不需要为之再次单独制定项目计划。但是，在日常工作中融入项目管理的思路是有益处的。
祝你在北京工作愉快!
许江林
