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布鲁克林酿酒厂在美国分销布鲁克林拉格和布朗淡色啤酒，并且已经经营了十几年。虽然在美国还没有成为国家名牌，但在日本市场却已创建了一个每年200亿美元的市场。
Taiyo资源有限公司是Taiyo石油公司的一家国际附属企业。在这个公司的Kei社Miyamoto访问布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。Miyamoto认为，日本消费者会喜欢这种啤酒，并说服布鲁克林酿酒厂与Hiroyo贸易公司见面，讨论在日本的营销业务。Hiroyo贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒航运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。这是一个营销战略，也是一种物流作业，因高成本使得目前还没有其他酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。
布鲁克林酿酒厂子1987年11月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。最后，日本金刚砂航空公司(EmeryWorldwide--japan)被选为布鲁克林酿酒厂惟一的航空承运人，金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂公司在其肯尼迪国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商务班上安排运输。金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。
此啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的一周内将啤酒从酿酒厂直接运达顾客手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为40天。新鲜的啤酒能够超过一般价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。
布鲁克林酿酒厂改变了自己在美国一贯的包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。虽然小桶重量与瓶装啤酒相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。
出格的高价并没有成为啤酒在日本销售的障碍。1988年，在布鲁克林进入日本市场的第1年，布鲁克林酿酒厂取得了50万美元的销售额。1989年销售额增加到100万美元，而1990年则为130万美元，其出口销售额总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的10%。
根据上述案例，从对物流成本进行管理方面分析布鲁克林酿酒厂成为的原因。
[参考答案] 工厂的成功主要得益于以下几点：
(1)布鲁克林酿酒厂深刻地认识到物流成本管理的重要性。通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理物动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。
(2)布鲁克林酿酒厂能够明确物流成本管理目标。现代物流的一个，著特征是：追求物流总成本的最小化，当然，这个成本最小化，应立在保持一定的服务水平上。所以该企业是为了将啤酒销往日本进行。
(3)布鲁克林酿酒厂对物流成本进行分类控制。对于企业来说，物R成本W能是由多个方面的成本构成的。要有效地降低物流成本，就需子月分析物流成本的构成状况，并针对不同情况采取不同的控石;该企业把物流总成本分解为运输成本、时间成本和包装成本等，分山采取控制方法，实现了预期目标。
(4)布鲁克林酿酒厂把物流成本管理与企业营销管理和市场拓展战有机结合起来，建立和完善一个物流成本管理的标准系统和控制体系。
总之，布鲁克林酿酒厂的成功说明，任何企业都可以把物流成本管日企业生产经营过程，进行战略性思考。企业的市场竞争力;包含对物流成本的重新认识和有效控制。而在方法上，也告诉我物流成本管理需要有明确的目标、分类控制的方法，并能把供应链体系进行整合。同时，也应该认识到，物流成本管理必须进行创新和发展
