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一、知道、了解
培训与开发的决策分析
组织进行培训与开发的决策分析，需要考虑以下3个方面的因素：
①培训与开发的支出C;
②员工参加培训与开发将会给组织带来的收益B;
③组织支付给员工的加薪S，因为员工通过培训与开发获得了提升
影响培训与开发利润的因素包括：受训员工可能的服务年数、受训员工技能可能提高的程度、
受训员工的努力程度和对组织的忠诚度等
培训与开发决策的制定，会出现决策的误区，表现在以下3个方面：
1. 首先，由于对人力资源投资的回报比其他类型的投资回报更难量化，从而更容易遭到管理层的反对
2. 其次，由于培训与开发效果评估的滞后性等因素，管理层更愿意投资到那些容易衡量或反馈时间短的培训与开发课程，而不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资
3. 最后，将培训与开发视为一项开支或员工福利，而非一项投资;培训与开发的预算经常落后于经营战略计划;在经济效益好的时期，可能无区别地给培训与开发拨预算，而当效益不好时，组织首先砍掉就是培训与开发的预算
培训与开发的组织体系
1. 必须考虑2个方面的因素：①组织的规模 ②人力资源管理在组织中的地位和作用
2. 现状：中小型组织、大型组织
3. 在大型组织中，一般设置专门的培训与开发机构，具体有2种模式：
1) 培训与开发机构隶属于人力资源部，是其中的一个部门(利与弊);
2) 培训与开发机构与人力资源部并列，是组织的一个独立部门(刚好相反)
职业生涯管理的内涵、概念
职业生涯管理的目的
职业生涯管理的重要性
1. 对组织的重要性表现在4个方面
2. 对个人的重要性表现在3个方面
员工的个体差异因素包括技能与能力、职业兴趣、所处的职业生涯发展阶段、职业生涯锚等
1. 职业兴趣，影响最大的是美国职业心理学家霍兰德(Hoad)提出的职业兴趣类型理论
该理论的基本原则是：
1) 大多数人的职业兴趣可以被分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型这6种类型;
2) 职业环境也同样可以被分为现实的、研究的、艺术的、社会的、企业的和常规的这6种类型;
3) 个体的职业生涯选择是其职业兴趣与职业环境相互作用的结果，各种类型的特点(表10―1)
2. 职业生涯发展阶段及主要任务
职业生涯锚由施恩教授提出，认为职业生涯锚3个内容、4个特点、5种基本的类型、4个作用
二、掌握
情况分析：
1. 只有B―S大于C，培训与开发才会提高组织的收益
2. 如果B大于C，即组织进行培训与开发的收益大于支出，那么就需要注意两种极端的情况：
1) S=O，那么，B―S就自然大于C，组织自然会乐于支付培训与开发的费用。然而，员工由于没有获得工资方面的收益，除非有精神方面的收益，否则，员工就没有参与培训与开发的积极性，也不愿意支付任何培训与开发的费用
2) S=B，那么，组织将不愿意支付培训与开发的费用，但是员工获得了收益，因此，员工会愿意支付部分或全部费用
3. 一般的培训与开发活动多处于这两种极端情况的中间状态：
1) S是正的，但少于B，即组织从培训开发中得到的收益大于支付给受训员工的加薪
2) 在B大于C的情况下，组织就愿意对员工进行培训与开发进行投资，员工也愿意支付相关费用
3) 组织和员工个体各支付多少费用较为合适，会因企业实际、培训与开发目的等方面的不同而不同
职业生涯管理效果的评估，可以用以下四个方面的标准来衡量职业生涯管理的有效性：
1. 是否达到个人或组织目标及其程度
2. 具体活动的完成情况
3. 绩效指数变化
4. 态度或知觉到的心理的变化
5. 但在具体实践中，组织在评估职业生涯管理效果时，无须面面俱到考察以上所有的内容，住往有所侧重
职业生涯管理的注意事项
1. 职业生涯管理活动要与组织的人力资源战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配合，统筹考虑
2. 得到组织高层的支持，特别是在政策、经费等方面
3. 鼓励直线经理参与职业生涯发展活动
4. 要充分考虑员工的个体差异
三、运用
培训与开发工作的组织管理
1. 培训与开发部门的10个职能
2. 管理层的培训与开发的3个责任
培训与开发效果的评估
1. 效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节
2. 评估的内容――应用最广的是层次评估模型
1) 反应评估
――重点：评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法，包括：
――优势：反应评估易于进行，也是最基本、最常用的评估方式。
――方法：反应评估通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法的应用最为普遍。
2) 学习评估
――内容：学习评估是评估受训人员“学到了什么”，受训人在参加培训与开发结束后，在知识、技能
或态度方面是否有了提高或改变，这是学习评估的主要内容。
――方法：知识方面常采用笔试，技能方面常采用实际操作，态度方面常采用自我评价的态度量表。
3) 工作行为评估
――重点：评价培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的运用到工作上的程度。由于受训人员相关工作行为的改变才是培训与开发的最直接目的，因此，工作行为评估是效果评估中一项重要的内容，可以直接反映培训与开发的效果，也是组织高管层和直接主管特别关心的。
――方法：面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表等，其中，行为评价量表是行为评估中最常用的方法。行为评价量表法是根据具体的培训与开发内容，由受训人本人、直接主管、同事、下属或客户对受训人员行为变化进行评估的过程。
4) 结果评估
――目标：是评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用。培训与开发的最终评估应该以组织工作绩效为标准，比如增加产量、提高生产力和产品质量、降低投诉率等。结果反映了培训与开发活动对组织的影响效果，体现了组织进行培训与开发的最终目的。结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要内容，是最具有说服力的评价指标，也是组织高管层最关心的评估内容。
――指标：硬指标和软指标
5) 投资收益评估
――目标：确定或比较组织进行培训与开发的成本收益。即使培训与开发给组织带来了积极的影响，但 如果成本很高，也是得不偿失的。投资收益通常表示成一个百分数或成本与收益的比率。在实际工作中，组织很少进行投资收益评估，因为对其进行评估是一个困难且昂贵的过程。
6) 在具体实践中，组织在进行效果评估时并不一定要涵盖以上所有的内容。多数组织只进行反应评估和学习效果评估，很少进行结果评估和投资收益评估，特别是投资收益评估。
3. 评估的时机
1) 培训与开发结束时的评估，包括：知识有无增加或增加多少，技能有无获得或获得多少，工作效果有无提高或提高多少，工作态度有无变化。
2) 培训与开发后的回任工作评估，包括：工作态度有无改变，改变的程度如何，维持时间多久，工作效率有无提高，提高程度如何，培训开发目标是否达成等。
4. 评估的方法
1) 评估方法的分类
――在选择时要考虑企业的实际，以及时间、费用的因素
――控制实验法是一种最规范化的评估方法;用这种方法可以确定员工绩效的提高是否确实是由培训与开发所引发的，而不是由企业的其他方面变化引起的。但这种方法并不适用于那些难于找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动，例如管理技能培训与开发等。
控制实验法可以提高评估的准确性和有效性，但操作起来较为复杂，且费用也高，
――在实际工作中，常常采用问卷调查法进行培训与开发效果评估。
收集的信息包括：①受训人员对培训与开发项目的看法;②受训人员所学的知识内容、技能;
③受训人员应用所学新知识的能力;④培训与开发的目标是否达成等。
2) 具体的评估方法
a. 培训与开发结束时的评估6个方法
b. 回任工作评估的7个方法
5. 培训与开发的评估报告
1. 培训与开发责任人将评估过程、评估内容、评估方法、分析结果等进行整合成一个综合性的效果评估报告
2. 评估报告的主要内容包括：概要、项目背景、评估口的、评估方法、评估内容与效果、结论和建议等
职业生涯管理的方法
1. 组织层次的职业生涯管理方法
1) 提供内部劳动力市场信息,主要采取的方法有：
①公布职位空缺信息
②介绍组织内的职业生涯通道，典型的职业生涯通道包括5种类型。
③建立职业生涯信息中心，内容涉及公司情况、政策、职业规划和自我学习指南等
2) 成立潜能评价中心，主要用于专业人员、管理人员、技术人员提升的可能性评价，
组织中常用的方法有：评价中心、心理测验、替换或继任规划
3) 实施培训与发展项目，具体包括：工作轮换、对员工进行培训、专题研讨会、专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计
2. 个人层次的职业生涯管理方法，主要包括以下几种：
1) 给个人提供自我评估工具和机会，具体方法有：职业生涯讨论会、提供职业生涯手册、退休前讨论会
2) 职业生涯指导与咨询，主要来自3个方面：
①人力资源部的专业人员或具体负责人 ②员工的直接主管 ③组织外的专业指老师或咨询师