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一、了解
战略性绩效管理
1. 适用于取得竞争优势战略的绩效管理
1) 成本领先战略――绩效管理：组织应当尽量本着节约人力物力财力的原则实施绩效管理
2) 差异化的战略――绩效管理：组织在绩效管理中应弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新活动
2. 适用于不同竞争态势战略的绩效管理：防御者战略、探索者战略、跟随者战略
绩效计划的概念
绩效计划目标的种类：绩效目标、发展目标
绩效监控与绩效辅导的含义
绩效监控的2项任务
绩效辅导的2个内容
考核者的培训
1. 应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，同时也要向考核者提出以前考核中存在的问题以及合理的解决方案;同时，为了增加考核者培训的有效性，还应增加以下内容：工作绩效的多角度性
2. 为增强培训计划的有效性，可供选择的培训方式有：传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等
绩效反馈面谈的3个内容
绩效反馈面谈的4个目的
绩效反馈面谈的3个作用
绩效反馈面谈的3个注意事项
绩效改进的概念
团队的含义及特点(目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性)
二、掌握
绩效管理的作用
1. 绩效管理在组织管理中的作用：
1) 有助于组织内部的沟通
2) 有助于管理者成本的节约
3) 有助于促进员工的自我发展
4) 有助于建立和谐的组织文化
5) 是实现组织战略的重要手段
2. 绩效管理在人力资源管理中的作用：
1) 为其他人力资源管理环节(薪酬发放、人员配置与甄选、人员开发)的有效实施提供依据
2) 可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果
有效的绩效管理的特征
1.敏感性2.可靠性3.准确性4.可接受性5.实用性(一般地，满足前三个特征即认为有效)
绩效管理有效实施的影响因素※：
观念(管理者)、高层领导支持、人力资源管理部门的尽职程度、各层员工对绩效管理的态度、
绩效管理与组织战略的相关性、绩效目标的设定、绩效指标的设置、绩效系统的时效性
绩效计划的8个内容
1. 员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重
2. 完成目标的结果
3. 结果的衡量方式和判别标准
4. 员工工作结果信息的获取方式
5. 员工在完成工作中的权限范围
6. 员工完成工作需要利用的资源
7. 员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持
8. 管理者与员工进行沟通的方式
绩效计划的制定7个原则※
1.价值驱动原则 2.战略相关性原则 3.系统化原则 4.职位特色原则
5.突出重点原则 6.可测量性原则 7.全员参与原则
团队绩效考核的流程
1. 人力资源部发布考核通知，启动考核程序，公布考核的要求
2. 对各个团队负责人的绩效进行考核
3. 确定团队成员的评价结果分布(团队负责人、绩效好的团队可以获得更高优秀绩效员工的比例)
4. 进行团队成员评价(团队成员的间接上级、直接上级和员工本人都应当参与其中)
5. 员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通，并制定来年的工作目标
团队绩效考核体系的建立3步骤
1. 确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标
2. 划分团队和个体绩效所占的权重和比例
3. 分解绩效考核的关键要素，用具体的评价指标来衡量他们
团队绩效考核指标确定的4方法※(考核指标是该体系的关键点)
1. 利用客户关系图(反映团队服务的内外对象)来确定团队绩效考核的指标(适合为了满足客户需求的团队)
2. 利用组织绩效指标确定团队绩效指标(适合那些为帮助组织改进绩效而成立的团队)
3. 利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标
4. 利用工作流程图确定团队绩效考核指标(此图可明确重要的工作移交、工作步骤及向客户提供最终产品)
知识型团队的绩效考核方法
1. 知识型团队的任务，一般都是创造性的而不是重复性的，因此绩效考核要以结果为导向，而不是行为
2. 知识型团队的绩效考核4个角度的指标：效益型指标、效率型指标、递延型指标及风险型指标
跨部门的团队绩效考核方法
1. 矩阵形式的组织结构比较适宜于跨部门的团队绩效考核
2. 做好跨部门团队考核的关键是要做好标准化工作，也就是考核目标的标准化、考核程序的标准化、组织的标准化、方法手段的标准化
3. 跨部门绩效考核的目标，包括团队目标实现程度、目标的实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等
国际人力资源的绩效考核方法
1. 国际人力资源的供给3种来源：从母公司派遣驻外人员、从东道主同选聘人员、从第三国选聘人员
2. 国际人力资源的考核面临2大挑战
3. 国际人力资源的绩效考核的4个特点
三、 运用
绩效计划的制订步骤
1. 准备阶段――搜集各种所需信息：
(1)组织近几年的绩效管理资料 (2)工作分析的相关资料 (3)组织最新的战略管理资料
2. 沟通阶段：管理者与员工通过反复沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。
绩效辅导的步骤：(1)收集资料(2)定好基调(3)达成一致(4)探索可能(5)制定计划(6)给予信心
绩效计划的调整：员工向主管人员提出申请―→人力资源部门审定―→高层批准
绩效考核方法
1. 系统的绩效考核方法：目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法、标杆超越法
2. 非系统的绩效考核方法：排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法
3. 各种绩效考核方法的比较※
绩效评价中容易出现的问题及应对方法
1. 晕轮效应――应对方法：克服晕轮效应的核心，是消除主管的偏见
2. 趋中倾向――应对方法：a.主管要密切地与员工接触，全面准确了解被评价者的工作情况;
b.采取强制分配法、排序法等方法
3. 过宽或过严倾向――应对方法：a.选择适当的方法，建立评价者的信心或举行角色互换培训;
b.或者采取强制分配法消除评价误差
4. 年资或职位倾向――应对方法：建立“对事不对人”的观念，针对工作完成情况、工作职责进行评价
5. 盲点效应――应对方法：将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用
6. 刻板印象――应对方法：注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征出发进行考核
7. 首因效应――应对方法：多角度考核
8. 近因效应――应对方法：考核前，先由员工进行自我总结
绩效反馈面谈的操作流程
1. 绩效反馈面谈阶段：(1)全面收集资料(2)准备面谈提纲(3)选择合适的时间和地点
2. 面谈的实施阶段：
(1)分析绩效差距的症结所在
(2)协商解决办法
(3)绩效反馈面谈的原则与技巧：①建立彼此之间的信任 ②开诚布公、坦承沟通
③避免对立与冲突 ④关注未来而不是过去 ⑤该结束时立即结束
3. 面谈的评价阶段
绩效面谈中评价者的5个误区※：不适当发问、理解不足、期待预期结果、自我中心和感情化的态度、
以对方为中心及同情的态度
绩效面谈的技巧※：时间场所的选择、认真倾听、鼓励员工多说话、以积极的方式结束对话
绩效改进的程序
1. 绩效诊断与分析(基本环节)
2. 组建绩效改进部门
3. 选择绩效改进方法※
1) 卓越绩效标准――关注：组织的管理理念
①通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力
②通过卓越绩效标准，组织可以分析出自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方法，提高绩效水平
2) 六西格玛管理――关注：组织业务流程的误差率
①核心理念：在企业整个业务流程的所有环节上，都运用科学的方法提高效率、减少失误率，使整个流程达到最佳状态，从而满足客户的要求
②通过六西格玛管理，组织可以科学地提升业务流程的工作效率和工作质量
3) ISO质量管理体系――关注点：组织产品或服务的生产过程
4) 标杆超越――关注点：可以灵活多变;可以将优秀企业的某一管理“片断”作为标杆;
可以将优秀企业整体作为标杆
4. 绩效改进实施管理，需要注意如下问题：
1) 恰当选择绩效改进方案执行的时机
2) 给予员工改善绩效的机会
3) 绩效改进方案要以正式的文件传达下来
4) 采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通
5. 绩效改进效果评价，可从4个维度来评价：反应、学习或能力、转变、结果
绩效考核结果的应用
1. 考核结果分析概述：(根据绩效考核结果划分)
1) 贡献型：组织要给予必要的奖励
2) 安分型：组织要给予必要的培训以提升其工作技能
3) 堕落型：组织要给予适当的惩罚、敦促其改进绩效
4) 冲锋型：主管人员应对其进行绩效辅导
2. 考核结果的应用：
1) 用于衡量招聘结果
2) 为人员调配提供依据
3) 为奖金分配提供依据
4) 用于员工培训与开发
5) 用于员工职业生涯发展规划
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