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一、了解
人员甄选的含义
人员甄选是招聘过程中最重要的决策阶段，也是技术性最强的一步
目前，我国劳动力市场的供求状况对用人方而言是有利的
胜任特征模型的含义
胜任特征模型的作用(胜任特征模型是企业核心竞争力的具体表现)
建立胜任特征模型需要注意的6点
筛选申请材料
1. 个人简历与申请表的特点
1) 个人简历的优点：形式灵活，有利于求职者充分进行自我表达
缺点：缺乏规范性;内容随意性较大，有时不能系统、全面地提供企业所关注的所有信息;
有可能存在自我夸大的倾向，需要招聘组织对其所提供信息予以核查与证实
2) 申请表可以克服个人简历的上述弊端，系统、详细地提供企业所关注的信息
3) 很多企业在进行人员招募活动时，会预先设计“求职人员申请表”与个人简历配合使用
2. 申请表的主要内容
1) 有关申请人的客观信息，如姓名、年龄、性别、受教育的情况等
2) 申请人过去的成长与进步情况，如工作经历、过去的成绩、工作岗位及所获得的奖励与肯定等
3) 申请人的工作稳定性和求职动机，如工作迁移的次数，离职的原因等
4) 还有些可以帮助组织预期求职者实际工作绩效的信息
3. 注意的事项：求职人员申请表的设计要以职务说明书为依据
专业笔试法的目的是选择合适的员工，可以有效地测量应试者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异，目前在我国各类组织的招聘过程中被广泛应用;但目前我国企业招聘的实际活动中，笔试内容往往过分专业化、书本化，与企业的实际工作相脱离
一般来说，专业知识考试(营销知识、会计知识考试等)、一般知识测试(外语考试、计算机知识考试等)往往适合采用笔试的方式，专业笔试常作为人员初步筛选的工具
面试是企业最常用的测试手段，其效果取决于面试实施的方式
面试的特点：直观性、全面性、目标性、主观性(面试最大的缺陷在于主观性)
信度的含义
常用的信度的指标：重测信度(稳定性系数)、复本信度(等值性系数)、内部一致性信度及评分者信度
效度的含义
类似考核量表、评定量表以及人格调查、兴趣调查，或者态度调查这样的情感评估工具
它们的信度一般低于诸如成就、智力、或者特殊能力等认知测验的信度
影响信度的因素，造成筛选技术或方法可靠性低的原因通常是多方面的：
受试者因素、主试因素、筛选或测验内容、实施测试的情景及意外干扰因素
效度与效度的区别
效度与信度不同，信度只受到测量中非系统性误差的影响，而测验的效度同时受到非系统性误差和系统性误差(固定误差)的影响，因此，一个测验可能可信但不一定正确，但测验不可能是正确却不可信的
信度对效度而言是一个必要而非充分条件
常用的效度指标：内容效度、效标关联效度、预测效度及构想效度
评价中心的含义
该方法是在第二次世界大战中，由德同和美国军队在挑选军官时最早使用的
目前，测试准确性最高的一种方法，该方法耗时长，花费比较大，多在评价复杂的属性和能力时采用
评价中心的形式: 无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业及管理游戏
二、掌握
人员甄选的理解：
1. 甄选应包括两方面的工作：
1) 评价应聘者的知识、技能和个性
2) 预测应聘者未来在组织中的绩效――对应聘者绩效的准确预期对组织而言是最为关键的事情
2. 甄选要以空缺职位所要求的任职资格为依据来进行，组织所需要的是最合适的人，并不一定是最优秀的人
3. 甄选应当由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策应当由直线部门做出
4. 理想的高质量录用决策应当同时满足下面两个要求：
1) 既没有录用不符合要求的人员
2) 又没有遗漏符合要求的人员。
人员甄选的评价标准：标准化、有效排列、提供明确的决策点、充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息及突出应聘者背景情况的重要方面
2. 效标参照：最常用于胜任特征(含义)研究的效标是优秀效标和合格效标
3. 因果关联：一般模式可以表述为意图导致行动，行动导致结果
胜任特征的种类
1. 斯彭斯1993年列出最常用的20个胜任特征，主要分为6大类：
1) 成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量
2) 助人、服务特征：人际洞察力，客户服务意识
3) 影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力
4) 管理特征：指挥，团队协作，培养下属，团队领导
5) 认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求能力
6) 个人特征：自信，自我控制，灵活性，组织承诺
2. 麦克米兰：
1) 表现为个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维，这类特征表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好，或者是提前思考和计划，或以新的见解看待问题;
2) 表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团队仪式或群体领导
目前，实践活动中经常使用的预测因素：知识、技能、智力因素
1. 智力因素：一般能力，又可以分解为许多方面，如：感知力、注意力、记忆力、语言能力、思维能力
2. 非智力因素：情绪、动机、气质、个性、人格、综合素质
总之，有效的预测因素与工作绩效密切相关，可以区分成绩优秀者与一般者，并与任务情景联系，具有动态变化的特点。
人员甄选的实施过程(见图7-2)，达不到决策点的要求就要被淘汰，有：初步印象不佳、所填资料不合格、资料不符合实情、测验结果达不到要求、面试结果不佳、有关主管决定不录用及试用期考察不合格
专业笔试法的形式及优缺点：论文形式、测验形式
面试常见偏差及解决办法
1. 面试偏差的7个来源：最初印象(第一印象或首因效应)倾向、负面印象加重倾向、缺乏职位的相关知识、
招聘的急迫程度、应聘者顺序错误的影响、对比效应及非语言行为等
2. 解决办法：严格控制面试程序5个重要方面：工作要求、面试问题、评价表格、非言语行为及面试者训练
职业心理测验
1. 能力测验――使用得最早，发展得比较完善的有智力测验、职业能力测验、特殊能力测验。
1) 智力测验，比较常用的斯坦福一比奈量表、韦克斯勒量表及测量群体智力的温德历克测试;值得指出的是，在企业的人员甄选中智商成绩只能是一种派生成绩，智力测验需要与其他的测验配合使用
2) 职业能力测验，国家人事部考试中心1998年开发的“我国企业管理人员职业倾向测评系统”
3) 特殊能力测验，如机械能力、音乐才能、文字才能等，为具体岗位配备人员时，这一类测验的意义非常大
2. 人格测验
1) 人格由多种可测量的特质构成，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、性格、气质、价值观等
2) 自陈量表，目前的陈式人格测验有：明尼苏达多重人格测验、卡氏16种人格测验、大五人格测验等
3) 投射法，主要测试成就动机等深层次的个体特质，如罗夏墨迹测验、主题统觉测验，但实施难度比较大
3. 实施心理测验需要注意的问题：
1) 把心理测验作为补充工具
2) 对心理测验进行有效化
3) 保持准确的记录
4) 聘用专业的心理学人士
5) 保护测试者的隐私。
信度常用指标理解：
1. 重测信度(稳定性系数)
1) 重测系数不能反映测验题目样本不同所带来的误差
2) 两次施测的条件也和时间间隔有关，时间隔越长，误差变异趋大：当第一次施测和第二次施测的时间间隔相对较短时(几天或几周)，重测的稳定性系数会较大;反之，当第一次施测和第二次施测的时间间隔较长时(几个月或几年)，该系数就会偏小。
2. 复本信度(等值性系数)
1) 一般而言，当前一次施测和第二次施测之间的时间间隔较短时，受测者往往能够回忆出第一次施测的许多题目，以及当时所做出的回答，适合于许多测验，尤其是能力测验(学业能力、智力、特殊能力)
2) 复本信度的高低反映了两个测验在内容上的等值性程度
3. 内部一致性信度
1) 主要用于反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性
2) 这是检测测验本身好坏的重要指标
4. 评分者信度――反映的是跨评价人员的可靠性
信度系数
1. 如果测验是用了判定两组人群的平均分数是否存在显着差异，信度系数在0.60～0.70之间就足够了
2. 如果测验是用于比较某个人和其他人的得分，或者比较该人在其他测验上的得分，此时信度系数至少要达
到0.85才能判断分数上的差异是否显着
3. 因为影响信度的因素，我们不可能要求招聘过程中的信度达到1.00，即几次测验结果完全相同
4. 三种情形：达到O.60为接受水平;达到0.70为较好;达到0.80为优秀
效度指标的理解
1. 内容效度，多用于知识测验和实际操作测验，不适用于对能力或潜力进行预测
2. 效标关联效度(协同效度)
3. 预测效度，用其检验出效度较高，便可用于将来的人员选拔，且多用于能力及潜力测验，效果很好
4. 构想效度――构想，如智力、创造力、言语流畅性、焦虑等
三、运用
胜任特征模型建立的8大环节：
1. 明确目标
1) 主要确定适合本企业的胜任特征模型
2) 关注点放在企业核心能力上，而不是每一个可能的行为
2. 定义绩效标准(一般采用工作分析和老师小组讨论的办法来确定)
3. 选取分析效标样本
1) 随机抽取
2) 一般每个工作的研究样本都应该包括至少20名对象(12名绩效优秀者和9名一般表现者)
4. 获取有关胜任特征的数据资料
1) 可用行为事件访谈法、老师小组法、问卷调查法、全方位评价法、老师系统数据库和观察法等方法
2) 一般以行为事件访谈法为主
3) 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术――关键事例(成功事件、不成功事件或负面事件)
4) 一般采用问卷和面谈相结合的方式(避免造成先入为主的误差;应尽量让访谈对象用自己的语言详尽地描述成功或失败的工作经历;访谈的时间较长，一般需要～3小时，整理出详尽的、统一格式的访谈报告)
1. 分析数据信息
2. 建立胜任特征模型
3. 验证胜任特征模型
1) 采用回归法或其他相关的验证方法
2) 验证的步骤是：
①将胜任特征转换成360度反馈的调查问卷;
②从不同部门选取出三个绩效等级的员工――超过绩效标准的、达到绩效标准的和低于绩效标准的
4. 企业内沟通与推广
面试法：
1. 面试的工作流程
1) 面试前的准备:确定面试的目的;阅读求职申请表;制定面试提纲;制定面试评价表;确定面试的时间、
地点、人员及组织形式
2) 面试初始阶段(3～4分钟)：
a.努力创造一种和谐的气氛，常用的方法是寒暄、问候、从介绍自己开始或提一些最基本、最一般的问题;b.需要解释本次面试的目的、流程、长度，让应聘者把握时间，从而对面试活动进行控制
3) 面试深入阶段：
a.主要是围绕考察目的，对应聘者的情况进行实际性探察
b.发问与聆听是成功的关键
c.提问中尽量采用开放性的题目、尽量与应聘者的过去行为有关、尽量让应聘者充分表达自己的认识与想法、尽量让应聘者用言行实例来回答，避免引导性的提问和带有提问者本人倾向的问题
4) 结束而试:
a.控制面试时间，及时结束面试
b.对应聘者表示感谢
c.不论应聘者是否会被录用，面试均应在友好的气氛中结束
d.整理面试记录，填写面试评价表，核对有关材料并做出总体评价意见
2. 面试的种类及优缺点
1) 结构化面试(优、缺点，行为事件面谈法、情景面试)
2) 半结构化面试(重要问题――提前准备并记录，标准化表格面试;保持一定的灵活性;获得的信息会更丰富而且有可能与工作的相关性更强)
3) 非结构化面试(漫谈式，鼓励求职者多谈;但比较耗费时间;对面试人的技能要求高――高级面谈，需要主持人有丰富的知识和经验，对招聘的工作岗位非常熟悉，并掌握高度的谈话技巧;适用于招聘中高级管理人员)
评价中心的形式
1. 无领导小组讨论
1) 将应聘者划分为不同的小组，每组5～9人不等，不指定主持人或召集人，大家地位平等
2) 就某些争议性可能比较大的问题，最后要求形成一致性意见
3) 在讨论进行的时候，主试一般在不干扰应聘者的地方观看，还可以每隔一段时间，给小组发布一些有关讨论话题的新的变化信息，迫使小组成员不断地改变方案，并引发新的小组争论
4) 无领导小组一般考察两方面的能力：a组织能力b专业和技术能力
2. 角色扮演
1) 主要测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动
2) 一般要设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突
3) 要求应聘者扮演某一角色，并进入角色情景去处理各种各样的问题和矛盾
4) 主考官通过对应聘者在不同角色情景中表现选出来的行为进行观察和记录
5) 对应聘者对角色的把握，角色扮演所表现出的行为、语言、思维、情绪、应变能力等进行评分
3. 文件筐作业
1) 考察的是在指定时间内对各种各样的文书问题的处理和反应能力，包括备忘录、信件、电报、电话记录等
2) 处理完之后，应聘者需要填写行为理由问卷，说明自己为什么这样处理
3) 评估者分别评估所作的决策与工作环境的关系
4) 文件框作业是评价中心运用得最广泛，而且被认为是最有效的一种评估形式
4. 管理游戏
1) 一种由应聘者共同完成一例具体的管理事务或企业经营活动的测评方法
2) 根据测评目的，设置要解决的生产、销售、计划、协调等企业管理问题，以游戏的形式要求应聘者活动
3) 主考官根据每个人在游戏中的角色行为进行评估
4) 优点：能够突破实际工作情景的时间与空间限制;考察的针对性和目的性比较强;趣味性比较强
5. 使用评价中心应当注意的问题
1) 评估人员一般要规避现场，以保证标准环境
2) 评估人员一般为企业的直线经理或相关老师，对工作比较熟悉，也容易为被试所接
3) 参评人员要接受严格的训练，训练时间的长短视评价中心的复杂程度而确定
4) 评估人员与被试应当不熟悉，评价过程中采用规范的评估形式，保证评估双方相互信赖
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