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(一)工作分析
工作分析的概念：工作分析就是指管理者了解企业内的一种职位信息和任职条件信息，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位和人员需求的过程。也叫职位分析、岗位分析。工作分析的主体是进行工作分析的管理者和有关人员，客体是企业内部的各个职位。概括为内容、目的、方式、时间、地点、人员、对象、职责权限和任职资格几个方面。
工作分析的作用：为落实企业战略和优化组织结构奠定基础;为制定人力资源规划提供信息;为员工招聘提供标准;为员工培训和开发提供依据;为绩效考核工作提供依据;为制定公平合理的薪酬政策奠定基础。
工作分析的步骤：准备阶段(确定目的→制订计划→组建小组→建立有效沟通→确定样本)、调查阶段(收集背景资料、基本数据与信息、工作任职者的意见和建议)、分析阶段(审查工作信息、分析工作信息)、结果形成阶段(形成工作分析报告;工作说明书包括“职位描述书”与“任职说明书”)和应用反馈阶段(不断完善)五个步骤。
工作分析的与方法：观察法(直接观察;辅助方法)、面谈法(优点是简单迅速地收集信息，可控性强，适用面广)、问卷法(职务定向和人员定向;)和工作日志法。
工作说明书的编写：内容包括工作标识、工作概述、工作联系、工作职责、工作权限、绩效标准、工作条件、任职者资格及其他信息。原则有逻辑性、准确性、实用性、完整性、统一性。步骤有全面获取工作信息→综合处理工作信息→完成撰写工作说明书
(二)员工招聘
员工招聘的含义：是指企业在人力资源规划的指导下，通过一定的手段和相应的信息，寻找合适的人员来填补职位空缺的过程。
员工招聘的作用：填补空缺职位;改善员工结构;树立企业形象;节省开发培训费用。
员工招聘的原则：信息公开、公正平等、效率优先、双向选择。
员工招聘的程序：(一)制汀招聘计划(方式与方法、规模、范围、时间、预算等);(二)制定招聘决策(关键职位人员和需要特殊处理的工作);(三)选择招聘渠道(内部招聘和外部招聘);(四)选择招聘方法)(内部――工作公告法和档案记录法;外部――广告招聘、外出招聘、借助职业中介机构招聘、推荐招聘、委托各类学校的毕业生分配部门招聘等);(五)发布招聘信息(广泛原则、及时原则、层次原则、真实原则、全面原则;渠道有报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会等);(六)收集求职资料(初步筛选);(七)确定录用人员(笔试、面试、专门考查)。
员工招聘的渠道：1.内部招聘――形式(晋升(管理人员的接续计划是典型的晋升形式)、职位转换);优点(调动积极性和进取，防止人才流失;降低误用或错用率;减少相关费用;提高忠诚度，有助于开展工作;有助于培养人才);不足(容易“近亲繁殖”; 不利于工作创新;产生职位空缺;导致部门与员工间矛盾;造成不满和效率降低);2.外部招聘――媒体广告招聘(最常见;选择何种广告媒体和如何设计广告内容)、人才招聘会招聘(较传统;专场招聘会、大型综合性人才招聘会)、校园招聘(设立奖学金、开展校园活动)、中介机构招聘(节省时间)、猎头公司招聘(高级管理人员或高级技术人员)、海外招聘(多元化人才)和申请人自荐等;优点(注人新鲜血液拓展视野;招聘到更优秀人才;时间短速度快);不足(风险性;打击内部员工的极性;新员工“调整期”较长)。
员工招聘中常用的测试方法：心理测验(成就测验;倾向测验;智力测验;人格测验(自陈量法和投射法<国内盛行>);能力测验);知识考试(笔试，知识广度、深度和结构，百科知识考试、专业知识考试和相关知识考试);情景模拟考试(心理素质、潜在能力;公文处理、角色扮演和即席发言等);面试。
(三)员工培训
(是指企业根据经济和社会发展特别是自身实际工作的需要，采取多种方式对员工进行有计划、有组织、多层次的培养和训练活动，通过这种活动使员工具备胜任本职工作及职位转换所需要的知识、技能、工作态度和工作行为，改善他们在现有或将来职位上的工作业绩，进而实现企业整体绩效的改善和提升。)
员工培训的目的：(1) 使新进入毕业生符合职位要求。(2)使在岗员工不断地适应社会发展的需要。(3)使员工实现自我价值、追求自我发展的愿望得以实现。(4)使企业培育企业文化、统一员工理念的需要得以满足。(5)使企业提升整体绩效、增强竞争优势的目的得以实现。
员工培训的原则：(1)理论联系实际、学以致用原则。(2)知识技能培训与企业文化培训兼顾原则。(3)全员培训和核心员工培训相结合原则。(4)过程管理与结果考核相结合原则。
员工培训的需求分析：企业(企业目标、企业资源(资金影响宽度和深度，时间影响内容效果，人力影响实施效果)、企业特征(系统结构、文化(深入了解企业)、信息传播等)、企业所处的环境)、工作(工作的复杂程度、饱和程度、难易程度、内容和形式的变化)、员工(知识结构、专业、年龄结构、个性、能力分析)三个层面
员工培训的实施：确定员工培训目标(原则：服从服务于企业目标，简明扼要，具体明确，便于操作，体系结构完备;基本要素：内容要素(知识掌握的期望、对技能掌握的期望和对工作态度和行为的期望)、标准要素和条件要素;培训目标：提高员工角色意识、获取知识提高技能、态度与动机的转变)和制订员工培训计划(目标、内容、对象、培训者、时间(需求和时机、受训人员工作情况)、地点设施等后勤保障、方法及经费的预算与筹措)、受训员的准备(人员落实→受训人员动员→做好受训准备)和实施员工培训计划(中心环节;四个步骤执行、检查、反馈和修正;评估)三个环节。
员工培训的方法：在职培训(师带徒(最为传统)、工作轮换(能丰富工作经历，较好识别长、短处，增强对各部门工作了解并增进合作)、教练(源于20世纪70年代;提高生产力的有效培训技术;由管理人员与专业教练进行的一对一的培训方式;激发潜能;教练必须掌握聆听、发问、区分、回应的能力)、行动学习(团队，6 ? 30，学习新方法、新技能)和初级董事会(中级管理人员，10人左右)、助理制和代理制)和脱产培训(全脱产和半脱产;方法有演讲法(被动接受，基础知识和专业知识及工作经验，成本低效率高)、案例研究法(处理棘手问题，管理、专业人员)、情景模拟法(动态进行，管理游戏法、角色扮演法和一揽子公文处理法)和行为示范法(对象观察，录像幻灯观摩，四个流程注意、回应、机械重复与激励，范围深度局限很大)等)。