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第一节 管理与管理学
一、管理的定义与特征
(一)管理的定义
管理一词在当今社会已被普遍使用，但关于管理的定义至今仍未得到统一，原因就在于它的含义随着社会的发展而发展，它的外延和内涵随着社会进步被不断丰富和充实。从字面上看，管理有管辖、管教、管人、理事、治理等意思。
自20世纪初，管理学作为一门新兴学科形成发展以来，对管理一词的定义便多种多样。如过程学派的创始人法约尔(Henri Fayol)认为管理是计划、组织、指挥、协调和控制这五种因素的运用和体现过程;科学管理学派的创始人泰罗(F.W.Taylor)认为管理就是对工人进行挑选和培训，对生产和操作进行统计和记录以及定额管理的过程;组织理论代表者韦伯(Max Weber)则认为管理是通过行政组织体系层层下达并实现企业经营者意图的过程。美国管理学家赫伯特?A?西蒙(Herbert A.Simon)认为“管理就是决策”。在目前西方的一些教科书中把管理定义为：管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动无法取得的效果。
上述定义基本上是从某一侧面揭示了管理的含义或某一属性，我们认为比较完整的定义是：管理是指一定组织中的管理者，通过有效地利用人力、物力、财力、信息等各种资源，并通过决策、计划、组织、领导、激励和控制等职能，来协调他人的活动，从而实现既定目标的活动过程。
(二)管理的基本特征
管理具有以下几个基本特征：
(1)管理的产生来自社会活动组织的要求，即这种社会活动不是单个人的活动，而是两个人以上的社会活动。共同劳动的规模越大、劳动分工和协作越复杂，管理工作就越重要。
(2)管理的“载体”是组织，即在社会这个大系统中，组织是一个子系统，管理通过组织这个子系统去实现管理目标。
(3)管理的核心是处理好各种人际关系，即在管理过程中的各个环节都必须与人打交道，只有妥善地处理好各种人际关系，才能更好地使别人与自己一道去实现管理目标。
(4)管理的任务是有效地利用人、财、物、技术、信息等各种资源;有效地利用决策、计划、组织、领导、激励和控制等各种管理职能，用尽可能少的支出去实现既定的目标。
(三)管理的性质
管理具有二重性，即管理同时具有自然属性和社会属性。
管理的自然属性是指管理是社会生产力发展和组织社会化生产的客观要求，社会生产力发展得越快，社会化生产水平越高，对管理的要求也就越高。管理这种与社会生产力相联系的自然属性，并不因社会制度的不同而产生差异，它主要取决于生产力发展水平和劳动社会化程度。因此，管理中有关合理组织生产力、组织社会化生产的一些形式和方法等，在不同的社会制度下具有共性，是可以相互借鉴的。
管理的社会属性是指管理又是一定生产关系的体现，是为一定的生产关系服务的。管理这种与社会生产关系相联系的社会属性，在不同的社会制度下具有本质的区别，它主要取决于社会生产关系。因此，管理中关于维护生产关系的制度、原则和方法都是为适应和维护特定的生产关系需要服务的，并不是各种社会生产方式都适用。
由于社会生产过程是生产力和生产关系的统一体，要保证社会生产过程的正常进行，就必须要求一方面合理地组织生产力，另一方面又要维持和巩固生产关系。管理要实现这两个方面的要求，决定了它同时具有自然属性和社会属性的二重性。
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二、管理学的研究对象
(一)管理学的研究对象
管理学的研究对象有广义和狭义之分。
1.管理学的广义研究对象
广义的研究对象包括生产力、生产关系和上层建筑三个方面的问题。
(1)生产力方面
主要研究生产力的合理组织问题。即研究如何根据组织目标合理配置组织中的各项资源，以求获得最佳的经济、社会效益的问题。
(2)生产关系方面
主要研究如何处理各类组织之间、组织内部人与人之间的经济关系、协作关系和分配关系，建立完善的管理体制，为实现组织目标服务。
(3)上层建筑方面
主要研究如何使组织内部环境和组织外部环境相适应的问题;研究如何使组织的各项规章制度、劳动纪律与社会的政治、哲学、法律、道德等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关系，促进生产力的发展。
2.管理学的狭义研究对象
管理学的狭义研究对象，主要包括管理原理、管理职能、管理方法、管理者和管理历史等。
(1)管理原理
管理学首先研究管理的基本规律，即研究适用于一切社会和个别社会形态的各种基本规律。如管理的目的、过程、原则和内容等。
(2)管理功能或职能
管理的各种功能既体现管理的基本任务，又反映了管理的全过程。
(3)管理的主要方法、技术和手段
管理功能的执行和完成，是靠管理方法、技术和手段来实现的。因此，对管理方法、技术和手段的研究是管理学的重要内容。
(4)管理者
管理者是管理的主体。管理者是能否实施有效管理的关键因素。所以管理者群体结构的优化以及他们之间的关系，是管理学研究的重要课题。
(5)管理历史
管理学要研究管理思想及实践的发展历史，以便更好地继承和发展管理理论和方法。
概括以上内容，管理学的研究对象是现代社会条件下管理活动的基本规律和一般方法，即管理原理和管理方法。
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三、管理的原理
(一)管理原理
管理原理是指管理活动中具有普遍意义的基本规律，它反映了管理活动的客观要求。
1.以人为本原理
现代管理理论认为管理应以人为本。人既是管理的主体，又是管理的客体。现代企业管理的核心是人，是第一位的，要做好人的工作，充分发挥人的作用，使组织成员认识到自己在企业中的地位、作用，积极主动地去完成自己的任务。人本原理就是要求在管理活动中应以做好人的工作、调动人的积极性和创造性为根本。
2.系统均衡原理
系统是由相关部分组成的具有特定功能的有机整体。辩证唯物主义的观点认为，一切事物都是同它的周围的有关事物相联系的，这些相联系的事物都具有系统的属性。事物本身是一个完整的系统，它还包含着若干子系统，而它又置身于一个更大的系统之中，系统彼此包容与结合，维持一个相对稳定的均衡状态。如果系统的运行遇到障碍，失去均衡，就会发生紊乱，甚至停滞不前。这就需要及时进行调整，使系统内外保持均衡，恢复正常运行。根据系统均衡原理，应该把管理视为维护整个企业系统运行的一个重要手段。在处理企业内部各组成部分及其与外部的关系时，使各方面协调一致，保持相对稳定的均衡状态，以利于管理活动的正常运行，实现企业目标。
3.运动控制原理
事物始终处于不断发展变化的运动过程之中，这是辩证唯物主义和历史唯物主义的一个重要观点。系统在运行过程中受到内外条件的制约和作用。这些内外条件的变化，又促使各种因素加速重构和组合，使系统处于不断运行的状态。人们为了达到预定的目标，经常采取一些人为的措施，改变系统的内部条件和外部环境，对系统施加影响，控制系统的运行。在对组织的管理活动中，通常把包括人员在内的物质、能量、信息等资源投入管理系统，在系统运行过程中人们通过计划、组织、激励、教育、协调等手段和措施，使其按照人们的意志运行，将投入的资源转化为新的成果。这个不断输入、转化和产出的运行过程，是在人为力量的主动控制之下进行的。根据这一原理，可以把管理看作一个持续不断向前运行的过程，在运行中推动和影响它的因素是人在管理中的控制作用，使其服从于人们的意志，服务于组织的目标。
4.信息沟通原理
信息是事物联系的一种普通形式，是通过物质载体所传递的消息、情报、数据、信号、指令等的总称。在电子计算机和自动化技术渐趋普及的今天，信息同物质、能量三者已被视为构成世界的三大要素。在管理系统的运行过程中，信息是一种重要的资源要素，信息的传递和反馈是推进系统运行的一种动力。管理者依靠信息系统沟通内外、上下之间的情况，以便及时发现问题，采取针对性的措施，对系统的运行进行控制和调节，使系统按照预定的轨道运行。
5.目标效益原理
管理是为了实现系统特定目标的有组织的活动。没有目标的管理，是无效的管理，管理的效果如何，要看是否用尽少的投入实现组织确定的目标。因此建立组织管理系统的第一项任务，就是确立组织目标。有了目标，管理系统的运行才有方向，管理才能看到成效。目标可以是单一的，也可以有两个或两个以上目标;目标可以是远期目标，也可以是近期目标;目标可以是总体目标，也可以是局部目标。根据目标效益原理，管理者应从实际情况出发，确定组织管理的运行目标，制定出一整套系统完整的指标体系，从多方面考察系统运行的效益，取得最佳的管理成效。
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第二节 管理的基本职能
管理的职能是指管理在组织社会经济活动中所发挥出的功能。管理的职能在社会发展过程中得到不断的丰富和发展。如早期把管理的职能主要理解为企业计划的制定和生产任务的分配，也有人把管理的职能归纳为计划、组织、控制三种职能。法约尔认为管理活动包括五种要素，即计划、组织、指挥、协调、控制这五个职能。卢瑟?古利克(Luther Gulick)认为管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。随着社会生产力的发展和组织生产力水平的要求的提高，还有人提出在管理职能中，应增加决策职能、激励职能、教育职能、服务职能等等。
我们认为，管理的基本职能应包括决策、计划、组织、领导、激励和控制这六个基本功能活动。管理活动的顺利运行正是通过正确地执行这些基本的职能来进行的。在整个管理系统中，通过决策、计划、组织、领导、激励和控制这些功能活动发挥作用去实现管理系统目标。同时还应注意到，管理的各项职能活动之间既有联系又有区别，因此，在管理实践中既要充分发挥各项职能的作用，又要充分注意各项职能活动之间的衔接和配合。如决策和计划是其他管理职能的前提和基础，可以说整个管理活动就是围绕如何制定和实施计划及决策方案而进行的。对物业管理和服务而言，同样也是如此，要想取得良好的物业管理服务效果，实现企业的经营目标，必须重视并认真研究管理的各项职能及其应用。
一、决策
在企业经济活动中每天都会遇到大量的问题需要加以解决并对解决方案进行优化和做出决定。有关企业生存与发展等重要问题的决策更是关系到企业的生死存亡，不可掉以轻心，所以，决策是具有战略意义的重要职能。决策过程同时又是一个复杂的过程，不能简单草率从事，而应讲究科学决策。因为决策是针对未来行动做出的决定，而未来形势的发展变化又受到多种因素影响，这些影响因素是不确定的和不断发展变化的，对未来形势的发展变化很难十分准确地进行预测的，因而决策就存在一定风险。要做出正确的决策，就必须进行系统的调查研究，全面收集信息和资料，进行科学预测，拟订各种可行方案并进行选优，对选定的最优方案还应付诸措施，在实施过程中不断进行检查和信息反馈，以保证决策得以层层落实，并在实践中评价决策是否正确。
物业管理在经营、服务的过程中，必须要先明确企业要解决的问题，进而确定目标，然后设定可能达到的各种方案，然后对各项方案进行优选，最后由物业管理的决策人员综合各项指标及判断，进行决策。物业管理决策主要是解决物业管理的方向性的问题。
二、计划
计划是为达到一定目标所制定的未来行动方案。计划是进行控制的标准。在执行计划职能时，要对企业的人、财、物等各种要素进行合理分配和使用，要对各个环节进行协调和很好地衔接，要将计划指标加以分解，具体落实到各个部门和单位，并要明确目标和责任，进行控制和考核。因此，计划是行动纲领，是联系企业诸条件与目标之间的桥梁，在管理中处于重要的基础地位。计划是决策后所选定的方案。
物业管理企业和一般企业一样，在实施每一项物业管理决策之前，都必须对资源、时间、人力等各方面情况进行详细的计划，物业管理计划是物业管理决策的具体化。由于物业管理是一项非常具体的服务，也就是说，作为物业管理提供方应向广大客户承诺所提供物业服务的项目和质量指标(即质量承诺)。然而每一个服务项目都有他的具体服务过程，具体对过程的策划实际上就是对产品实现过程的策划，策划的结果形成了服务的计划。
三、组织
组织的目的就是要保证决策和计划的实施，去实现既定的目标。通过组织可以形成比个体大得多的力量，进行分工协作去完成任务。这就要求依据任务的多少建立卓有成效的组织机构，拟定上下左右联系方式，制定一系列组织制度，使各种要素在总的目标下被充分利用，高效率、保质、保量地完成任务。组织是管理的载体，是其他管理职能活动的组织保证。
对于物业管理而言，根据企业的总体服务目标，结合物业管理企业及所经营管理项目的实际情况，进行企业资源调配和组织设计，以确保物业管理各项决策和计划的贯彻落实。
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四、领导
领导是领导者通过指挥、领导、协调等去影响个人和集体活动以实现组织目标的过程。领导者可以从正式组织或非正式组织之中产生，正式组织的领导者拥有组织赋予他们的职位和职权，而非正式组织的领导者并没有组织赋予他们的职位和职权，而是依据权威自然形成的。领导的本质就是通过领导者与被领导者的相互作用，使组织的活动协调一致，并有效地实现组织目标。组织中的领导者可依据权利、责任大小不同分为高、中、低等不同层次，不管是哪一层的领导都要求具有优良的品质和高超的领导艺术，这样的领导集体才能带领组织成员去有效地实现组织目标。
物业管理一个重要的特点就是每天都是和物业管理区域内的各类人员打交道，因而，对物业管理人员的素质要求就相对较高。
五、激励
在一个组织中，各成员的需要和愿望是既有相同之处又有差异之处，激励就是通过一定的手段使组织成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性并充分发挥其个人潜能去实现组织目标的过程。人的需要是多种多样的，因而激励的方法也应是多种多样的，如可以采取物质激励的方法，也可采取精神激励的方法，还可以采取物质激励和精神激励相结合的方法等等。
和其他企业组织一样，物业管理的各项事务都是由处在不同层次和岗位的物业管理员工去具体实施的，而人是具有主观能动性的，激发员工的潜力去为业主或使用人服务，实现物业企业的总体目标就显得非常重要。物业管理激励常用的方法主要有物质激励、精神激励等。
六、控制
控制是依据预定的目标和标准，对管理活动进行系统的监督、检查和衡量绩效，若发生偏差，就要采取措施加以纠正，使整个活动按既定的计划和标准进行。因此，控制首先要有一个控制的依据或标准，这往往是计划中所规定的;其次，要运用各种监测手段对进行中的活动进行观察、测度和衡量;第三，对观测到的、测度到的情况和数据要与计划规定的标准进行比较，发现是否存在差异;第四，如活动与标准存在差异，就采取各种措施和方法去纠正偏差，使整个活动按计划进行。对不同的控制对象应选用不同的控制方式和手段。在企业的整个活动过程中，对各个环节、各项活动都应加强控制，以保证计划和组织目标的实现。
第三节 市场营销管理
市场营销是指企业根据市场需求状况，有计划地组织生产经营活动，通过各种销售渠道和促销手段以满足市场需求的经营销售过程。
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一、目标市场的选择
(一)市场细分
市场细分是指采用一定标准在整体市场中识别不同需求的消费者，并予以分类，组成若干个分市场的活动。
市场细分是选择目标市场的基础，为了保证市场细分的效果，需要明确市场细分的标准。所谓市场细分的标准就是指根据何种因素来细分市场。应该说，凡是能影响消费者需求差异的因素都是市场细分的标准。如消费品市场细分标准一般可分为四类标准：地理标准、人口标准、心理标准和行为标准。
(1)地理标准是指企业根据消费者所处地理位置来细分市场;
(2)人口标准是根据人口统计项目来细分市场，包括人口的数量、年龄、性别等;
(3)心理标准是指根据消费者生活方式、个性、价值观念等因素来细分市场;
(4)行为标准是指根据消费者购买时间、地点、频率、忠诚度等项目来细分市场。
通过对各个细分市场的分析，就能明确某类消费需求性质及需求满足程度，明确竞争状况，这样，就有利于发掘市场营销机会，并使企业较容易地掌握消费者需求，可以针对各细分市场的特点，为不同细分市场发展不同的产品，或采用不同的营销策略向不同细分市场销售同一产品，增强企业适应市场变化的能力。
(二)目标市场选择
目标市场选择是在有效的市场细分基础上，企业根据内外部条件，并在与市场竞争对手的力量对比之后，明确最适合该企业开展营销活动的市场。
在目标市场选择中，企业有以下三种不同的策略可以运用。
(1)无差异目标市场营销策略
企业并不对市场进行细分，而是将市场都当作一个目标市场，寻求各类消费者需求中相同的部分，提供单一的产品，采取相同的营销方案，以便满足可能多的消费者需求。
实行这种目标市场选择策略，其优点是成本低。因为单一产品，可以实行标准化生产和大批量生产，降低生产成本，相同的营销方案又可降低营销费用;工作方便，无论是生产、储运保管、销售都因产品单一而显得工作方便。其缺点是：易导致激烈竞争。因为产品单一，成本低，易销售，获利高，容易吸引竞争者加入，易失去发展机会，因为只注重相同需求，忽视消费者需求差异，因此就不能满足不同需求。
(2)差异目标市场营销策略
企业将各个细分市场分别作为一个特定的目标市场，提供不同的产品，采取不同的营销方案，满足各个市场的不同消费需求。
实行这种目标市场选择策略，其优点是：1)营销稳定性好。因为满足不同需求，所以就不会因某个细分市场营销不利而影响整个企业营销。2)总销售量会增加。因为满足不同的需求可以吸引更多的消费者。3)能充分挖掘企业潜力。因为企业在满足一种消费需求时，通常会有尚未用完的潜力(包括人、财、物)，这些潜力可用于满足其他需求。4)易树立企业优越形象。由于企业提供不同产品满足不同消费需求，易使消费者感到企业实力强、服务好，从而在消费者心中树立良好形象。
实行这种目标市场选择策略，其缺点是：成本高。因品种多、批量少，从而增加了企业研究开发费用、经营管理费用。
(3)集中目标市场营销策略
企业选择一个或几个细分市场作为目标市场，集中满足目标市场的消费需求。实行这种目标市场选择策略，其优点是：能加强在某个领域中的市场地位，易于管理，成本低，投资少。缺点是风险大。
二、市场调查
(一)市场调查的含义及内容
市场调查，就是对商品交换过程中发生的各种信息的收集、整理和分析。其中主要是针对购买商品的个人或团体的顾客调查，即收集有关消费者购买及使用商品的事实、意见及动机等资料，并分析其主要特点，通过了解顾客的需要来改进产品或服务，达到使企业盈利和发展的目的。
市场调查的内容相当广泛，凡是直接和间接影响企业生产经营活动的资料信息都要搜集。一般来说，市场调查的内容主要有：
(1)市场需求调查。如产品的现实和潜在需求量、本企业的市场占有率、市场竞争形势对本企业的影响等。
(2)销售渠道调查。如现在有渠道是否合适、中间商的销售情况分析、本企业销售策略变化后可能造成的销售变化等。
(3)消费者和消费行为调查。如消费者的类别、购买动机和购买行为以及影响消费的各种因素等。
(4)竞争结构调查。如竞争产品的特性分析、竞争对手的分析。
(5)产品调查。如消费者对产品的意见和要求，包括对产品质量、价格、交货期、技术服务等的意见和要求。
(6)技术发展调查。如新技术、新工艺、新材料的应用和发展情况，新产品的技术现状和发展趋势，科学技术的创新及应用状况等。
(7)其他因素调查。如政府的方针、政策、法令、政治状况，人口结构、家庭结构，文化教育水平、风俗习惯等。
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(二)市场调查的方法
市场调查的方法很多，按调查方式划分，有直接调查法和间接调查法;按调查范围划分，有全面调查和抽样调查。下面着重介绍直接调查法中的询问法、观察法和实验法。
1.询问法
询问法是指将所拟调查的事项，通过一定的形式，向被调查者提出询问，以获得所需资料的一种调查方法。它又可细分为个人访问、邮寄调查、电话调查和网上调查法四种。
(1)个人访问法
个人访问法是调查者在面对面的情况下，向被调查者询问有关问题。
调查时通常多根据事先拟定的问题发问，但也可采取自由交谈的方式进行。
个人访问法的优点是：1)直接与被调查者见面，能当面听取被调查者的意见，并观察其反应。2)可根据被调查者的态度，调整交谈内容，可作一般调查，也可深入调查，如发现被调查者不符合样本条件，可立即终止访问。3)能互相启发，对被调查这不明白的问题进行解释，并能详细交流，获得较多的资料。4)能得到较真实的资料，回复率较高。
个人访问的缺点是：调查费用较高，调查周期较长，被调查者易受调查者的态度、语气的影响。
(2)邮寄调查法
邮寄调查法是调查者将所拟定的调查表通过邮局寄给被调查者，要求被调查者填妥后寄回给调查者。
邮寄调查法的优点是：1)调查的区域较广泛。2)调查费用较个人访问法为低。3)被调查者可获得充裕的时间作答。4)被调查者不会受到调查者的影响。
邮寄调查法的缺点是：调查表的回收率较低，回收时间较长;填写调查表的可能不是被调查者本人，从而影响调查的代表性：被调查者可能对调查表的某些内容误解。
(3)电话调查法
电话调查法是用电话向被调查者询问。
电话调查法的优点是：资料收集快，成本低。
电话调查法的缺点是：只能用于有电话的人，调查面受到影响，对问题不宜做深入地了解。
(4)网上调查法
通过电子互联网进行网上调查。
网上调查法的优点是：调查范围广、成本低、被调查者不会受到调查者的影响。
网上调查法的缺点是：只能用于有条件上网的人，回复率不高。
2.观察法
观察法是市场调查人员在调查现场从旁观察被调查者的行为的一种调查方法。此法的特点在于被调查者在调查时并不感到正在被调查。
观察法用于市场调查有以下几种：
(1)用户观察
市场调查人员亲自观看用户选购商品的情况，了解吸引用户的事项，以便针对用户关心的问题，加以改进提高。
(2)柜台观察
市场调查人员通过站柜台或参加展销会、陈列会、订货会等，观察商品购销情况、同行业同类产品的发展情况、用户的活动情况等，从而为改善企业经营管理提供可靠的依据。
(3)痕迹测量
就是观察某事物留下的痕迹来进行市场调查。比如企业在选择何种报纸作为广告媒体之后，可同时在几张报纸上做广告，请读者在阅读后将广告剪下寄回企业有关部门，以此判断在哪种报纸上刊登广告的效果最佳。
观察法的优点在于被调查者的一切动作均很自然，所收集的资料准确性较高。
3.实验法
实验法是从影响调查问题的若干因素中，选择一两个因素，将他们置于一定条件下进行试验，然后对试验结果做出分析，研究是否值得大规模推广的一种调查方法。
实验法的应用范围很广。凡是某种商品在改变结构、包装、价格、广告时，都可用作试验，调查用户反应，然后研究是否值得大规模推广。
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三、市场营销组合
市场营销组合是企业市场营销战略的一个重要组成部分。美国营销学教授E.J.麦卡锡(E.J.McCarthy)曾指出，企业的市场营销战略包括两个不同的而又相互关联的部分：一是目标市场，即一家企业拟投其所好、为之服务而且其需求偏好颇为相似的顾客群;二是市场营销组合，即企业为了满足目标顾客群的需要而加以组合搭配、灵活运用的可控制变量。
所谓市场营销战略，就是企业根据对市场机会的预测、分析和判断，选择目标市场，并为目标市场安排行之有效的市场营销组合。
1.市场营销组合的构成
市场营销组合是现代市场营销理论中的一个重要概念。市场营销组合中所包含的可控制变量很多，麦卡锡将其概括为四个基本变量，即4P组合。
市场营销组合中的“产品”代表企业提供给目标市场的物品和服务的组合，包括产品质量、性能、设计、买卖权(即在合同规定期间内按照规定的价格买卖某种物品和服务的权利)式样、品牌、名称、包装、尺码或型号、安装服务、品质保证、售后服务等等。
市场营销组合中的“价格”代表顾客购买商品时的价格，包括价目表所列的价格(1ist price)、折扣(discount)、折让(allowances)、支付期限、信用条件等等。
市场营销中的“渠道”代表企业为将其产品送达目标市场(或目标顾客)所进行的活动，包括中间商选择、渠道管理、仓储、运输以及物流配送等等。
市场营销组合中的“促销”代表企业为宣传介绍其产品的优点和为说服目标顾客购买其产品所进行的种种活动，包括广告、销售促销、宣传、人员促销等等。
2.市场营销组合的特点
(1)市场营销组合因素对企业来说都是“可控因素”。就是说，企业根据目标市场的需要，可以决定自己的产品结构，制定产品价格，选择分销渠道(地点)和促销方法等，对这些市场营销手段的运用和搭配，企业有自主权。但这种自主权是相对的，不能随心所欲。因为企业市场营销过程不但要受本身资源和目标的制约，而且要受各种微观和宏观环境因素的影响和制约，这些是企业所不可控制的变量，即“不可控制因素”。因此，市场营销管理人员的任务就是适当安排市场营销组合，使之与不可控制的环境因素相适应，这是企业市场营销能否成功的关键。
(2)市场营销组合是一个复合结构。四个P之中又各自包含若干小的因素，形成各个P的亚组合。因此，市场营销组合是至少包括两个层次的复合结构。企业在确定市场营销组合时，不但应求得四个P之间的最佳搭配，而且要注意安排好每个P内部的有机组合，使所有这些因素能够灵活运用并收到理想的成效。
(3)市场营销组合又是一个动态组合。每一个组合因素都是不断变化的，是一个变量;同时又是互相影响的，每个因素都是另一个因素的潜在替代者。在四个大的变量中，各自包含着若干小的变量，每一个变量的变动，都会引起整个市场营销组合的变化，形成一个新的组合。
(4)市场营销组合要受企业市场定位战略的制约，即根据市场定位战略设计，安排相应的市场营销组合。
3.大市场营销
(1)大市场营销的含义。把企业的市场营销因素分为可控制因素与不可控制因素，以及把可控制因素概括为4P这些传统理论，在西方已经有40多年的历史。但是，随着国际市场竞争的日趋激烈，许多国家政府干预加强。在这种新形势下，市场营销理论又有了新的发展。菲利普?科特勒从1984年以来提出了一个颇具创新性的理论，他认为企业能够影响自己所处的市场营销环境，而不是单纯地顺从和适应环境。因此，在市场营销组合的4P之外，还应该再加上两个P，即权力 (power)与公共关系(public relations)，成为6P。这就是说，要运用政治力量和公共关系，打破国际或国内市场上的贸易堡垒，为企业的市场营销开辟道路。他把这种新的战略思想称之为“大市场营销”(megamarketing)。
(2)大市场营销的应用。自从菲利普?科特勒提出“大市场营销”观念之后，中国学者很快将之引进国内，并且写进了教科书中。但是，这一战略思想及其发展在中国市场营销的实践应用却不甚理想。不过自20世纪90年代末以来，已经有越来越多的企业对大市场营销的战略表现出重视和兴趣，并尝试将其运用于企业的营销实践之中。
第四节 企业经营战略
一、企业经营战略的含义
(一)企业经营战略的概念及战略思想
企业经营战略是企业的高层领导人在现代市场经营观念的指导下，为实现企业的经营目标，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业发展全局出发而做出的较长时期的总体性谋划。
制定企业经营战略需要有战略思想。在正确的战略思想指导下制定出来的企业经营战略，能使企业兴旺发达;反之，则可能使企业在市场竞争中居于劣势，以至有被淘汰的危险。
正确的经营战略包含以下四个观念：
(1)全局观念。即局部利益服从全局利益，短期利益服从长远利益，坚持经济效益与社会效益和生态效益的统一。
(2)市场观念。树立市场观念，首先要坚持满足市场需求、以顾客为本、以需定产的原则，进行市场调研和预测，掌握市场需求情况和顾客的要求，为顾客提供优质产品和良好的服务;其次是要努力开拓市场，包括国内市场和国际市场。
(3)竞争观念。市场经济在本质上是一种竞争型经济，竞争的结果是优胜劣汰。因此，竞争是企业发展的内在动力，通过竞争可以冲破惰性，振奋精神，开拓发展。市场竞争实质上是企业之间在人才、技术、管理等方面的较量。因此，要特别注意人的因素的作用，只有善于发现人才，培养人才，使用人才，企业才能在竞争中立于不败之地。
(4)效益观念。提高经济效益是企业经营活动的中心。提高经济效益就是以最少的消耗生产出更多符合社会需要的产品，为此，企业就要降低物质消耗，提高劳动生产率，节省费用开支，加速资金周转，降低产品成本。
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(二)制定企业经营战略的意义
1.使企业能够顺利发展
制定经营战略能够对企业当前和长远发展的经营环境、经营方向和经营能力有一个正确的认识，全面了解本企业的优势和劣势、机会和威胁，从而做到“知已知彼”，不失时机地把握机会、利用机会、扬长避短，求得企业的生存和发展。
2.提高生产经营的目的性
企业有了经营战略，就有了发展的总纲领，就有了奋斗的目标，从而可以进行人力、物力、财力的优化配置，统一全体职工的思想，调动职工的积极性和创造性，实现企业的生产经营目标。
3.增强管理活力
运用经营战略，使之达到企业的外部环境、内部条件、经营目标三者的动态平衡，就可以理顺内部的各种关系，适应外部环境的变化，审时度势、统筹规划，规定合理的经营方式和经营行为。
4.提高企业家的素质
企业应用经营战略，有利于企业高层领导人集中精力去思考并制定经营战略目标、战略方针、战略措施等带有全局性的问题，这些问题的解决都需具有战略头脑，有利于培养和造就一大批企业家。
(三)企业经营战略的特征
1.全局性
战略是带全局性的策略，确定企业战略就要从整个企业的生存和发展来加以考虑。以企业全局为对象，根据企业总体发展的需要而规定企业的总体行动，从全局去实现对局部的指导，使全局目标得以实现。
2.长远性
企业着眼于未来，对较长时期内(5年以上)如何生存和发展进行全盘筹划，应站在长远的角度来考虑。也就是说，战略决策者面临的问题并不是企业明天应该怎么办?而是“为了应付不确定的明天，我们今天应该如何做?”战略是要考虑未来一个较长时期的问题，它的效果有时不能在短期内体现。
3.政策性
经营战略对企业各个方面的工作有指导意义。战略一旦制定，企业上下就要为完成这个战略而努力。因此，战略的政策性是指一方面企业经营战略不能违反政策法律的规定;另一方面，企业经营战略确定后，还必须进一步在企业内部制定企业经营战略的一系列政策以及指导实施战略的细则，并使其渗透于企业的一切经营活动之中，建立起规范的、协调一致的行动方式，以保证经营战略能正确无误地加以执行。
4.应变性
企业的经营活动就是把现在的资源运用于不确定的未来。因此，企业经营战略具有一定的风险性，它要迎接来自各方面的竞争、压力和困难等挑战。一般说来，往往成功的经营战略具有承受更大风险的能力，这就要求战略一经制定后不能一成不变，而应根据企业外部环境和内部条件的变化，适时地加以调整，以适应变化后的环境情况。这就是经营战略的应变性。
(四)企业经营战略的类型
企业经营战略有多种类型，按照不同的分类标准可将经营战略主要划分为三大类：
(1)按照企业在行业中经营的态势分类，经营战略包括：1)进攻型战略。企业依靠自身的力量或联合其他企业在事业上积极进取、主动发展和创新，以争取在行业中领先地位的战略。2)防御型战略。企业在一定时期内对产品市场等方面采取不求超越，紧紧跟随并以守为攻、伺机而动的一种安全型战略。3)撤退型战略。企业在一定时期内缩小产品市场规模的战略，也称为紧缩型战略。
(2)按照企业竞争的优势分类，经营战略包括：1)总成本领先战略。即以低成本取得在行业中领先地位的战略。成本领先战略的基础是规模化生产和高效率管理带来的低成本。这一战略对于建立行业壁垒，排斥竞争对手有直接意义。2)差别化战略。即通过形成在行业中独特的、其他企业不具备的特点，使企业获得较高的边际利润，并以次补偿因追求差别化而造成的成本劣势的经营战略。差别化战略可以有多种方式，如树立名牌形象、设计产品技术特点和性能特点、在对顾客服务上别具一格等。3)专业化战略。即主攻某一特殊的细分市场或某个特殊的产品的战略。实施这一战略的前提是，企业业务的专业化能够以更高效率、更好的效果为某一较为狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。
(3)按照企业的经营功能分类，经营战略包括：1)产品市场战略。即有关企业经营领域、产品和市场结构的选择、开辟和拓展的战略。2)要素市场战略。即有关确保原材料、配件、能源供应等的战略。3)研究开发战略。即有关研究开发投入、新产品研究开发等方面的战略。4)技术进步和投资战略。即有关技术进步、设备更新改造以及技术密集型项目的投资的战略。5)人类资源和人才开发战略。即有关确保人类资源、提高员工素质、选拔人才和提高员工工作积极性的战略。6)财务战略。即有关资金筹集、分配、使用、周转的战略。7)组织革新战略。即有关组织结构的优化、组织运行的高效率、权力配置的合理化等战略。
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二、企业经营战略管理的基本过程
企业经营战略管理的全过程可以概括为三个阶段，即经营战略分析、经营战略形成、经营战略实施与控制
(一)经营战略分析阶段
这一阶段的工作主要是经营战略分析等基础性的工作，具体包括：(1)确立企业正确的经营思想与指导方针;(2)进行企业外部环境的分析，找出生存与发展的机会也威胁;(3)进行企业的内部条件分析，找出优势与劣势;(4)确定企业的使命与目标。
这一阶段的经营战略管理的目的是在企业经营战略指导思想和指导方针下，根据企业生产经营的特点、本企业能力状况、企业外部环境状况及其变动趋势，确立企业的使命和经营战略目标。具体工作有：收集各种有关制定经营战略的资料和信息;分析企业的用户和竞争对手的情况及其发展动向;分析研究企业外部环境给企业带来的机会和威胁;分析研究企业自身的实力，找出优势和劣势;最终明确企业经营战略的使命、任务和目标。
(二)经营战略形成阶段
在第一阶段工作的基础上，进行经营战略的选择，拟定并设计企业得以生存和发展的经营战略方案，以及对经营战略方案进行评估并最终决策。同时，围绕经营战略的要求阐明经营战略的政策，为经营战略实施提供条件，这就是企业经营战略的第二阶段，即经营战略形成阶段。具体包括四项重要内容，即经营战略类型的选择、经营战略方案的设计、经营战略方案的评估与决策、制定阐明经营战略的政策。
制定企业经营战略要注意以下问题：
(1)企业的经营领域。企业的经营领域是指企业应向哪一类顾客(用户)提供什么产品或服务，并找出能适合企业能力的有吸引力的经营领域。
(2)企业在经营领域的优势何在。这里指与同行业的竞争对手比较，本企业生产同类产品所具有的优势。
(3)应该设计多个可能的经营战略方案以供评估与决策。
(4)制定评价经营。
战略方案的标准。为了选择并设计好经营战略，就要有评价战略效果的标准。标准即要有定性的原则，也要有定量指标，如市场占有率，投资利润等。
(三)经营战略实施与控制阶段
企业经营战略实施的过程本质上是一个进行企业运行规划的过程，它所关心的主要问题是如何进行资源的有效配置和生产经营成果。为此，在战略实施的过程中必须围绕企业使命和目标对企业的组织、资源等结构加以适应性的调整，以使得企业的结构能够更好的满足实现企业战略的需要。其中，需要特别强调的是企业的组织结构、组织过程、行为、高层领导的能力等内部条件因素对于企业战略地实施作用有着重大的影响，甚至能决定企业经营战略的最终成败。企业经营战略管理的最后一个阶段的工作应该包括以下三项内容：经营战略的实施准备;经营战略的实施推进;经营战略实施评审与控制。这一阶段的企业经营战略管理的目的是围绕已制定的经营战略，保证其在企业今后的运行中得到有效的贯彻实施，并达到预定的经营战略目标。这一阶段的具体工作有：经营战略实施行动计划的制定、企业组织机构的战略适应性配置、经营战略实施准备与推进、经营战略实施业绩的评审、经营战略实施过程的控制等。
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第五节 创新管理
一、创新的一般理论
人类社会的发展史是不断创新的历史，创新是人类社会的永恒主题，是企业进步和社会进步的根本途径。世界企业发展的历史已经充分表明，只有创新才是企业生命力的无穷源泉。
(一)创新的概念和特征
创新是指人们在改造自然和改造社会过程中方法、手段和结果的质的飞跃。这种质的飞跃是在社会、经济的发展过程中，人和物的结合凝结了科技进步，表现为发明(具有新颖性、创造性和实用性的科学技术的创造)、发现(经过探索和试验，人们对未知事物或规律的揭示，包括科学事实的发现、科学定律的发现和科学理论的建立三个层次)、革新(体现技术发展连续性的技术发展的渐进形式)、开发(技术发明的推广和应用)。
创新还包括管理活动的创新，它是指组织活动的管理者，为科技创新活动创造必要的外部环境和提供必要的创新条件。它要求组织的管理者首先完成在观念上和理论上的超前跨越，并辅以组织结构和体制上的创新，以确保整个组织采用新技术、新设备、新物质、新方法成为可能，最终通过决策、计划、指挥、组织、激励、控制等管理职能活动和组合，为社会提供新产品和服务。因而，管理的创新是社会组织为达到科技进步的目的，适应外部环境和内部条件的发展变化而实施的管理活动。
创新活动具有以下特征：
(1)高风险性。创新活动中的发明、发现、革新、开发活动都需要投入大量的人力、物力、财力，消耗大量的时间。而创新的结果――体现科技进步的产品和服务却有在市场上不被人们承认的风险，其价值有不能实现的风险。加强创新管理，正是为了减少这种风险，增大创新的成功率。
(2)高效益性。创新活动通过科技进步、改进加工工艺等会带来生产和服务过程等的高效率和高效益。一般创新活动的效益性与风险性是对称的，作为管理的创新应扩大其效益性，使其尽量大于风险性带来的损失。高效益性是确保创新具有持久发展的动力及检验其市场竞争力的客观标准。
(3)相对性。新相对于旧，因而，创新只是相对于某个时间和空间而言，不是一个绝对的概念。不同国家、同一国家的不同行业地区及不同的发展阶段，创新都有不同的含义。
(4)继承性。它要求创新主体在已积累的知识体系、信息的基础上去创新，在社会、经济提出的创新目标与原有的产品、服务的差距之间寻找创新的空间和途径。
(5)创造性。一般而言，它表现为概念更新、理论超越、技术手段变革等一系列创造性活动。创造是创新的本质要求。
(二)创新动力与创新激励
1.创新动力
企业创新的动力机制可以从三个方面分析：创新的科技推动、创新的市场需求拉动、创新的制度推动。
(1)创新的科技推动
科学技术是现代社会经济发展的主要动力，但就具体国家或具体地区在特定的经济发展阶段而言，科学技术与经济增长之间决不是人们所想象的那样仅有一步之遥。从科学的知识形态转化为技术的知识形态，从技术的知识形态转化为技术发明，从科技发明再转化为产品形态或其他形态，从产品形态或其他形态转化为消费者所愿意接受并且能够接受的消费品是一个极其复杂的筛选、淘汰过程，其中，每一个环节和每一次跳跃都充满着风险性和不确定性。企业技术创新主要包括创新问题的提出、创新方案的拟定、接受路径的选择、技术机会的把握、其他生产要素的匹配、新市场的开拓，以及创新成本的回收和超额利润的实现等一系列环节。因此，企业进行创新主要动力是它所看重的新产品、新工艺的第一次应用和垄断，及其知识产权的独占。
(2)创新的市场需求拉动
市场扩张和市场潜力是决定发明活动速度和方向的主要因素。人们想通过创新解决经济问题或利用经济机会的动机构成了创新的重要动力。
(3)创新的制度推动
专业化分工规模的不断扩大引起组织创新，组织创新导致了技术创新，技术创新反过来需要进一步的组织创新，由此而达到新技术潜力的最佳释放。组织创新先于技术创新，并且还是决定技术创新速度、创新规模和创新方向的重要因素。因而，制度推动是创新的重要力量。
2.创新激励
创新激励的方式有四种：产权激励、市场激励、企业激励、政府激励。
(1)产权激励就是通过调整创新者与创新成果的产权关系，刺激创新行为主体――个人、企业或科研机构的创新意愿，激发行为主体的创新冲动。创新成果最终在市场上实现，与市场中的交换关系、制度有关，因此，创新主体的创新意愿还要受市场化程度、市场结构、市场运行规则等制约。
(2)市场激励是运用市场的力量，催促创新，如竞争程度、企业规模、垄断力量等。
(3)企业激励是在企业或创新小组内部，形成激起员工创新的动机，形成有效的创新激励机制。
(4)政府激励是不可替代的，无论是产权激励、市场激励，还是企业激励，都需要政府运用种种手段去鼓励、调整和保障实施创新活动。
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二、创新过程与创新活动管理
创新过程是指从创新构思产生到创新实现，直至创新投放市场后改进创新的一系列活动及其逻辑关系。
(一)创新过程及创新模式
1.创新过程
创新过程涉及的活动很多，主要有：研究开发、技术管理、组织、工程、制造、营销、用户参与及管理和商业活动等。创新不仅包括重大的技术进步，而且还包括小的改进和技术进步。创新过程伴随着组织创新、管理创新、生产创新和商业营销创新等。
创新的微观过程是指一个具体的创新从构思产生经过营销、研究开发、工程、制造等活动到市场引入这一过程中的各个方面和推进方式。创新的微观过程研究某个创新的具体实现过程，但任何重大技术创新都会引起创新群和一系列连续创新，从而引起新产业的成长和老产业的再生或衰亡。
持续创新过程分析的是技术创新与产业成长的关系，主要描述在重大创新之后的创新分布类型、竞争格局变化、产业组织变化以及管理重心的转变。持续创新对企业成功至关重要，它是企业活力和竞争力的核心内容之一。企业不了解持续创新模式或规律、缺乏对持续创新经济价值的认识、缺乏持续创新能力、存在着制度障碍等，都会构成企业持续创新的阻力。这也是企业创新过程中技术进步的速度和效果降低的原因。从持续创新的观点看，创新者未必能从创新中获益最大，而模仿者或竞争对手却可能是最大的受益者。这种现象在产业竞争过程中是值得注意的。
2.创新模式
企业创新模式主要有“内生型”创新模式、“外生型”创新模式和“混合型”创新模式三种。
企业在创新实践中对创新模式的选择，在其他条件具备的情况下，主要取决于企业自身的科技资源及技术控制能力。一般来说，技术基础雄厚的大型企业，尤其是垄断性企业，大都采用“内生型”技术创新模式。这一方面可以达到降低因借用“外生”科技资源而必须耗费的创新成本;另一方面，采用“内生型”创新模式有利于技术保密，并尽可能延长追赶式“模仿创新”的时间，使模仿者或竞争者难以轻易获取创新技术。
从上述可以看出，创新是一个极其复杂的过程，它要时刻接受来自创新利润实现状况或亏损状况的检验。
(二)企业创新活动管理
从企业创新过程看，它是创新源、研究开发、营销和制造等共同参与的过程。由于现代技术创新过程是一个多机构参与的复杂过程，所以，用户、部件供应商以及其他企业和个人，甚至政府有关部门和企业环境，都在考虑之列。企业创新活动管理的重点是创新源和研究开发管理。
1.创新源管理
创新者或创新源是指第一个将创新开发至可使用状态和有效产出水平的个人或企业。创新源描述的是：谁是创新者或创新构思从何而来。传统观念认为，产品创新是由产品制造商实现的，但大量的研究表明，对不同的创新种类和不同的产业，创新源差异很大。在有的领域内，产品用户开发了大多数创新;在另外一些领域，创新有关的部件和材料供应商是典型的创新源;还有一些领域，产品制造商则是名副其实的创新者。
具体分析创新源，至少在研究开发和营销的组织与管理手段两方面对创新企业具有重大意义。企业可以依据其对创新源的假设来组织其创新活动和分配人员。大多数企业仍按传统的观念来组织创新活动，即认为新产品应该由制造该产品的企业来开发，这往往促使制造商组成一个自己就能完成全部新产品开发任务的研究开发部门，并组织市场研究部门来寻找某种市场需要。如果制造商完全依赖其内部创新开发来获得新产品概念，有时也能成功。但是当用户、供应商和其他创新源被加入到创新过程中时，能收到事半功倍的效果。
同时，培养企业各个职能部门的核心能力及加强各职能部门之间的协调，是提高企业技术创新能力和水平的关键条件。研究开发、营销和制造，任何一个职能的失误，都会造成创新的失败。
2.研究开发管理
研究开发(Research and Development，简称R&D)能力是企业和国家技术创新能力的关键组成部分和重要衡量指标。国际著名企业都把研究开发看作企业的生命源，不惜重金投资于研究开发。如何在企业中培养起强大的研究开发力量，以及如何提高企业已有研究开发队伍的创造力，不仅对企业的成败至关重要，而且对国家发展也是至关重要。研究开发在技术创新过程中担负着创造新技术、获取新技术、解决技术难题、开发新产品和新工艺，以及提供创新构思等任务。在市场经济环境下，研究开发活动首先是一种商业活动，其次才是技术活动。因此，研究开发管理要以市场为导向，并通过市场来检验研究开发效果。
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(三)创新成功因素与成功创新的一般特征
1.过程因素
影响创新成功的过程因素有：
(1)建立良好的内、外部沟通交流;与外部科学源和技术源有效地联结;接受和采纳外部构思。
(2)将创新看成是整个企业的任务;有效的交叉职能联结;从创新早期阶段开始，所有部门就一体化地参与创新;设计出的物品可制造性强。
(3)精心计划项目控制程序;对新项目进行公开筛选;定期评价项目;对项目实行有效的管理与控制。
(4)开发工作效率高、质量高;实行有效的质量控制程序，利用最新式生产设备。
(5)强烈的市场导向，强调满足用户需要，尽可能让潜在用户参与或涉及开发过程。
(6)顾客服务：为顾客提供良好的技术服务，包括适当的顾客培训，保证物品供应。
(7)配备某些关键人物，包括有影响力的项目倡导者。
(8)高质量的管理活动：经理人员有活力;能吸收并保留住有才能的经理和研究人员;对人力资源开发承担义务;组织易接受创新。
2.战略因素
影响创新成功的战略因素有：
(1)高级管理层对创新承担义务，并给予有力的支持。
(2)有一个长期的企业战略，创新在该战略中起关键作用。
(3)重大项目的长期资源配备不能仅仅依据单一的短期投资收益准则，更要基于未来的市场渗透与未来的市场成长。
(4)企业对变化有积极的响应，企业内部的创新机制合理。
(5)高级管理层接纳风险。
(6)创造一种接纳创新、有利于企业家成长的企业文化。
(7)企业家环境、制度环境和金融环境支持创新，外部激励有效。
(8)研究开发与企业其他职能的联结强度及企业内部的研究开发结构比较合理。
3.成功创新的一般特征
成功创新的一般性特征有三个：
(1)成功是多因素的。创新成功意味着多个职能部门都能胜任其工作，并且它们之间保持了平衡与协作，而不只是个别事情做得很卓越。
(2)成功因素具有一般性。对所有行业来说，成功的因素具有一定的共性。
(3)成功是“以人为中心的”。常规的管理技术不能替代高质量的管理人员和管理能力。创新管理必须以人为中心。
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三、企业创新机制
(一)企业创新机制
在市场经济条件下，企业是独立的商品生产者和经营者，是社会经济机体的细胞，它的运行和发展，需要一定的机制来推动。企业创新活动是个过程，这个过程的有效运行也需要依靠一定的机制来支持和推动，这种机制就是企业创新机制。所谓企业创新机制，就是企业不断追求创新的内在机能和相应的运转方式。企业创新活动是一个循环过程，它从创新设想的产生与形成到研究与开发，从创新内容的形成到创新结果的扩散，再到市场效益的形成，既有顺序，也有交叉和交互作用。研究企业创新机制应着重分析企业创新活动全过程的内在机能和运转方式。
企业建立起创新机制，它就能不断地将知识、技术、物质转化为用户满意的产品;它就能不断地促进知识的生产、积累、创造和应用;它就能不断地刺激关键资源的成长，最终实现资产的增值，并获得竞争的优势。
(二)企业创新机制体系
企业创新机制体系主要由动力机制、运行机制和发展机制构成。
1.企业创新动力机制
企业创新动力机制是企业创新的动力来源和作用方式，是能够推动企业创新实现优质、高效运行并为达到预定目标提供激励的一种机制。对于以营利为目的的商品生产者来说，这种机制主要是自身的经济利益，是利益最大化。要使企业创新具有强大的动力源泉，首先要进行企业制度创新，这是建立创新机制的前提条件。只有在产权清晰、权责明确、政企分开的前提下，企业才有可能以市场为导向，自主地组织研究开发和生产经营。其次要求企业家具有创新精神。企业家是创新活动的主要倡导者、决策者和组织者，企业家的创新精神是搞好企业创新活动的重要因素。再次企业要建立激发创新意识的人事制度、工资制度和鼓励人们勇于创新的其他激励制度。最后要搞好推动创新的企业文化建设，通过企业文化建设，形成具有特色的企业精神。
2.企业创新运行机制
企业创新运行机制主要包括创新管理的组织机构、运行程序和管理制度。一个良好的创新运行机制，能够使企业创新活动在正确决策下得以持续不断的高质量、高效率地运行。在运行机制建设方面，企业应建立一套能够有效进行决策、指挥、控制、信息反馈的组织、制度和各种人才的合理结构。企业内部有很多组织环节，有各类管理人员、技术人员，各职能科室、生产车间，还有质量检验、计量等机构，这些人员和机构成为一个有机协调的整体，企业才能实现创新的要求。
3.企业创新发展机制
企业创新发展机制是在企业创新效益的驱动下，加强人才、技术、资金、信息等资源储备，建立能够吸纳外部资金，不断谋求企业发展的机制。现代企业处于科学技术飞速发展和竞争十分激烈的环境中，企业若不能不断地更新自己并有所发展，就会在市场竞争中处于不利地位，最终有可能破产倒闭。企业要能够不断地创新，就要有资源的储备和积累机制，处理好近期和长远发展的关系。
以上三种创新机制，不是简单的迭加，而是相互有机联系在一起的，由内在动力、有效运行、不断发展三个方面的机制构成一种企业创新活动不断循环增值的创新机制系统，并贯穿于企业创新的整个过程。 第六节 管理学基础知识在物业管理中的应用
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一、管理职能在物业管理中的应用
物业管理也是一种管理。在物业管理过程中，企业要想更好地实现物业管理的经营目标，获得较强的企业信誉和竞争实力，也必须灵活地应用管理学的基本原理，并和物业管理实际相结合，达到预期的管理目标。下面就管理学的几个基本职能在物业管理过程中的具体应用进行简要地阐述。
(一)物业管理决策
决策是进行任何一项工作或活动的第一步，是一切工作的开始。对物业管理而言，从物业管理的前期介入、接管验收，一直到后续的日常管理服务工作，作为管理主体的物业管理工作者，无时不进行各项管理决策活动。
对于物业管理的前期介入，物业管理企业首先要分析研究各方面情况，结合自身的实力及发展定位，然后再根据前期的各种经济技术的论证情况，做出是否参与前期介入活动的决定。如果决定参与前期介入工作，还要考虑和安排参与前期介入的人选、方案设计等工作，这些活动从本质上讲就是决策。如，根据企业的发展规划，物业管理企业要对自己将要拓展的市场地域进行综合分析和决策，这是物业管理企业的一项重要决策。企业将要进入的地区选择是否正确，直接影响到企业未来的经营效益和长远发展。对于一些经济欠发达的地区，由于市场化程度及相关法规等相应显得较为滞后，人们对物业管理服务的接受程度也和其他市场化程度较高的地区相比会显得比较低。还有其他涉及到地区风俗、消费习惯、人文氛围等问题都会对新进入的物业管理企业产生影响，因此，物业管理企业在决定是否进入相关地区市场前必须要进行细致而科学地分析论证，并作出相应的决定。该决定正确与否，将直接影响到企业的未来发展。
在参与具体的物业管理项目的投标方面，物业管理企业也要经过分析研究。要对拟投标的项目的开发过程相关情况、项目档次、市场定位、销售情况等进行详细地了解和分析论证，然后再决定是否参与投标工作，以及决定人员安排、组织设置及其他资源的配合等。这也是物业管理过程中的一项重大决策。
在物业管理的日程工作及整个过程中，也会时常遇到各类问题需要加以解决，这都是物业管理的决策问题。对物业管理过程中出现问题的提出、分析论证，最终对解决方案的选择及实施等，都需要相关人员和组织作出决策。总之，和其他一切经营管理活动一样，物业管理决策贯彻物业管理工作的始终，并严格按照管理学有关决策的一般原理和程序进行。物业管理决策的好坏不仅影响到企业的经营管理效果，有的甚至会直接影响到企业的发展方向和发展目标的实现。
(二)物业管理计划
物业管理计划是为达到某一特定的目标所制定的未来行动方案。物业管理计划是物业管理过程中的决策的具体化，是物业管理工作的一项重要职能和手段。
在处理和解决物业管理过程中的某些问题时，如是否参与前期介入、是否参与投标等，物业管理企业在作出一个明确的决策后，接下来的工作就是如何将这一决策所要达到的目标进行具体安排，这就是物业管理计划。
物业管理计划具有计划职能的所有一般属性和要求，也有物业管理长期、中期和短期计划之分。如：涉及物业管理企业未来长远发展的决策规划就是物业管理的长期计划，对企业未来某一时间的经营效益目标的决策和规划，就是物业管理中期计划，一般1～2年不等，而对于近期(如月，季等)的有关决策安排，就是物业管理短期计划。
物业管理计划是根据企业的决策目标，在充分分析研究企业的各类可以利用的人、财、物等资源的基础上而进行的细致谋划。物业管理计划是物业管理后续相关工作的标准和依据，它是否有效率将直接影响到企业决策目标的实现和资源的使用程度，进而影响到企业的效益和发展目标。
(三)物业管理组织
物业管理组织的目的也是要确保物业管理各项决策和计划的顺利实施。组织是企业的载体，是实现企业发展目标的具体执行机构。和其他组织一样，物业管理企业要想实现自己既定的发展目标，必须要按照管理学有关组织设计和职位安排的基本原则和要求进行。
物业管理组织是为物业管理企业的总体目标服务的，因而组织的设计要具备服务的功能。物业管理设置各类组织或部门不是目的，而是为了更好地实现企业发展目标的必要措施和手段。物业管理企业组织的设置，首先要对企业的发展目标有一个非常清晰和明确的把握，在这个基础上再研究实现这些目标所必须完成的任务或工作项目。待完成实现企业目标所必须的工作项目和任务确定后，再把同类的工作或任务进行归并和整合，就形成了一个部门。许多不同的部门通过某种制度或契约联结在一起，就形成了一个企业的组织机构。
(四)物业管理领导和激励
物业管理领导是指物业管理企业的领导者通过各种规定或措施去带动他人和集体活动以实现物业管理企业发展目标的过程。物业管理领导不等同于物业管理者，物业管理领导更强调是如何按照企业的发展要求和规定，结合具体问题，有创造性和艺术性地去影响他人去为实现企业发展目标而努力。
物业管理领导的这种影响力的大小，一方面是来源于职位的设置，更重要的是领导者自身的能力、经验和人格魅力。物业管理领导能力的高低不仅影响到企业的工作效率，也直接影响到整个企业的文化氛围和长远的发展。
同样，物业管理领导力的实现，在很大程度上是领导者通过各种物质和精神方面的激励手段，激发他人的工作热情和主观能动。物业管理激励和其他管理领域的激励一样，也分为诸如奖金等的物质激励和树立标兵等的精神激励。物业管理激励要根据不同的问题，针对不同的人员，在不同的环境下，采取相应的激励方式。
(五)物业管理控制
在物业管理的过程中，由于各种原因，难免会出现与预先设计好的目标和计划不一致的地方，这就需要对这些不一致的问题进行控制。物业管理控制，就是根据物业管理企业的发展目标和预定的计划，对物业管理过程中的各项活动和工作进行监督、检查和反馈，并对相关偏差加以调适和纠偏，以确保整个物业管理活动按照既定的计划和目标进行等一系列活动过程。
物业管理控制是实现物业管理发展目标的有力保障，也是提高物业管理效率，减少开支，降低成本等活动的重要手段和措施。对物业管理中的各项工作要按照管理学有关控制职能的基本要求和程序，为确保企业的既有发展方向而制订必要的预防和现场处理应急措施。
物业管理控制主要有纠偏和调适两方面内容。物业管理纠偏，就是物业管理既定的发展目标和计划符合企业发展要求，也和整个环境相适应，只是在具体实施过程中，由于各种原因而导致现实的工作和既定的要求发生了偏离，这种偏离主要是执行过程的问题，对于这种情况，物业管理企业往往要坚持既定的目标和计划，纠正现实的工作偏差使之回到既定的要求和计划轨道上来。而物业管理控制的另一方面内容，即物业管理调适，是指在物业管理工作过程本身没有什么问题，只是当前执行的目标和计划已经和现实的条件或环境不太符合了，即物业管理计划本身存在一些缺点，这样，为了更好地实现企业的经营发展，就要对物业管理计划进行重新调整，使之与现实条件和环境相适应。无论是纠偏还是调适，其根本目的都是为了企业更好更顺利地发展。
物业管理决策的制订、计划的实施，在物业管理的日常管理过程中，由于各种原因，难免会发生与预先的决策或计划不相一致的地方，这就需要物业管理人员根据这种不一致的具体情况或原因，采取有效手段或方法，进行控制。
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二、市场营销管理在物业管理中的应用
对物业管理而言，物业管理公司在营销过程中一定要进行市场细分，有一个准确的市场定位，包括地域选择和定位、承接物业的档次定位，以及物业项目的类型定位等。一个物业管理公司所从事的物业管理服务是针对高端市场，还是中端市场，亦或是低端市场，根据所选择的市场构筑其营销的策略。例如有一个物业管理公司在其中长期规划中，首先进行了目标市场选择和市场定位，即在未来5年内，立足于物业管理市场，面向具有高质量服务需求的物业项目，提供具有国际水准和专业化水平、符合本地区实际的物业管理服务及相关产品。建立品牌优势，同时利用品牌效应获取更大的市场份额和经济效益。
其次，根据目标市场定位确定发展目标，即在市场上成为具有相当规模、专业化水平和服务质量让客户满意、具有较高声誉的物业管理公司。将“以人为本的服务理念”贯穿物业管理工作的始终，以客户的满意为目的，让客户得到质价相符的服务，以不间断地改善管理服务工作作为获得客户满意的有效手段，将客户满意度作为检验物业管理工作重要的评价指标，有效地满足客户需求，赢得稳定的客户群。
第三，加强收集本行业的最新情况和资料，掌握房地产市场的最新行情、有关法律法规、其他有竞争力的同业公司动态、客户需求的发展等市场信息，制定调研课题进行分析论证，为公司正确确立、及时调整经营管理目标和策略，为项目开发提供专业依据，为经营管理决策提供参考依据，使公司在市场和行业竞争中始终处于先导地位。
根据发展目标制订每年的具体的指标，配合指标的完成，采取明确公司品牌宣传战略，以公司服务质量和文化观念出发，树立公司独特的企业形象，提高公司知名度。运用大众传播媒介，开展公益和慈善活动、客户联谊活动、制作视听音像资料、网站和客户通讯刊物等，建立社会关系网络，获取服务对象和社会公众的了解和重视，扩大社会影响，提高社会声誉。
三、企业经营战略理论在物业管理中的应用
一般认为，物业管理行业还是处在起步阶段，停留在劳动密集型、低成本、低层次的运营模式，从业人员整体素质低、收入水平低，缺乏技术含量和真正意义上的文化内涵。但是，对于有远见、谋求战略发展的物业管理企业而言，在综合分析各种情况的基础上，制订并执行企业发展的经营战略，提出将公司的管理和服务与国际标准接轨，面向具有高质量服务需求的物业项目，提供具有国际水准和专业化水平、符合本地区实际的物业管理服务及相关产品的经营理念和发展目标。在这种经营理念的指导下，公司根据各发展阶段制定不同的发展战略，并根据各个阶段的战略确定资源配置的方式和途径。先制定出发展战略之后经过讨论、评估，最终确定公司总的发展战略。
物业管理企业经营战略的制定、方案的选择、战略的实施与控制等内容和要求和一般企业的经营战略一样。首先，物业管理企业明确自身的企业宗旨或总的发展目标。其次，按照战略管理的一般原则和要求，分析物业管理企业所面临的外部环境情况。其中包括有利于物业管理发展的一些机会，以及还存在的对物业管理发展不利的因素。物业管理外部环境的分析不仅涉及国家宏观方面的诸如政治、经济、社会、技术等因素，还要分析国际经济一体化等国际环境方面的因素。同时，还要分析物业管理行业自身的情况，如目前的市场供求、竞争程度、技术水平、行业规范等问题。第三，要细致分析和研究物业管理企业自身所具备的提供物业管理服务的能力是如何的，包括企业所拥有的人员、制度、技术、硬件、资本等。通过对企业自身各方面能力的分析，明确企业所具备的相对于行业内其他企业的各种优势和不足(或劣势)。第四，在对物业管理企业内外环境及条件充分分析的基础上，结合外部的有利于企业发展的机会，尽可能地规避对企业发展不利的影响，发挥自身的优势，拟定企业未来的发展方案。第五，综合以上各种情况以及凭借物业管理专业人员对物业管理市场发展的敏锐洞察力和判断力，选择出企业未来发展的战略方案。第六，根据企业既定的发展战略，变革和改进企业的组织结构，重塑企业文化，合理调配企业的一切资源，把制定的企业发展战略付诸实施。第七，在战略实施过程中，由于外部环境或条件的变化，或者是由于在具体执行过程中的问题，出现了与企业既定的战略发展不一致或不协调的地方，就需要根据具体情况，及时采取措施加以控制，并把这种情况反馈到战略制定和管理的单位或环节。
如此周而复始，形成了整个的物业管理企业发展战略循环，推动物业管理企业实现可持续地发展壮大。
四、创新管理在物业管理中的应用
物业管理在我国处于从无到有，从小到大，从不规范到逐步规范的发展过程，一直都在摸索中寻求物业管理的科学发展模式。它是一个全新的行业，也是一个快速发展的行业。物业管理在中国本身就是一个新的管理模式，从旧的房屋管理到实施物业管理，在这个过程中不能按照以前的模式实施服务，要根据法律、市场、客户需求不断的推出新的服务产品。
在具体的实践过程中，物业管理创新，主要体现在物业管理的理念创新、手段创新、模式创新、制度创新和相关管理技术的创新等方面。
物业管理的理念创新，主要体现在对物业管理服务本质的认识逐步得到统一，并客观、科学地看待物业管理市场的供求关系和物业管理服务的消费性质，进而对物业管理企业与业主(或使用人)的关系，以及其他相关主体之间关系的正确认识。对物业管理本质的逐步认识，物业管理理念的逐步创新与升级，反映在物业管理过程中就是物业管理关系的逐步理顺和程序逐渐规范和科学，各自的权利职责与义务等逐步清晰。物业管理理念的不断创新和升级将从根本上进一步促进物业管理市场的健康规范发展。
物业管理的手段创新主要是在物业管理的日常工作中对处理具体的业务工作时不断采取新的方式方法和措施，以进一步实现物业管理工作的规范与高效。如，在物业管理过程中，充分利用计算机和相关信息网络规范各类业务的流程，处理业主的意见或建议和报修、投诉等，以使得相关工作即能保证科学规范，也能实现快速反应的要求。
由于物业管理是一项比较繁琐、涉及面很广、影响较大的工作，对于采取什么样的管理模式是我国物业管理从一开始就始终在探索的问题。比如在物业管理开始初期，一般都是一家物业管理企业负责其在物业管理工作中的所有业务。当然，具有一定实力、管理规模比较大的物业管理企业采取这种模式进行管理能够实现成本优势和规模效应。而对企业规模较小、实力不强的企业来说，这种模式就显得比较被动，不仅成本高、没有规模效应，还很难保证物业管理服务的质量，这就势必影响到物业管理企业的长期发展。后来，在物业管理中逐渐引入了专业化分工的做法。随着社会分工的不断细化，物业管理企业在综合分析考虑自己的实际情况和所管物业的具体内容和要求，往往把物业管理工作中专业性较强(如保洁、绿化、电梯维护保养等)的业务通过发包的形式委托给社会上相关的专业化公司承担。
物业管理的制度创新既有公司内部的管理制度创新，也包括国家及相关行政管理部门对物业管理宏观指导法规的创新。在宏观制度或法规方面，随着物业管理实践的不断深入和发展，相关的法规、制度也要根据实际情况做出相应的更新和升级。比如在业主、业主大会、业主委员会、物业管理企业、开发商等相关主体的职责和权利义务的界定;业主大会的召开、业主委员会的成立等程序方面也要不断探索;业主(临时) 公约的制定和执行、承接验收的程序和要求等都要在宏观层次上不断地创新和完善。企业内部的制度创新主要体现在物业管理过程中要根据业主和使用人的具体情况和要求，以及企业自身的发展特点，在合适的时机对企业的相关制度或安排作出科学的调整和创新。比如，广州某物业管理公司针对业主和使用人对企业物业管理相关费用开支的情况出现不太满意的情况，率先推出物业管理服务承诺制度和财务公开制度，深受业主的信任和支持。该公司同时还主动提出实行酬金制的物业管理收费办法，不仅有利于企业强化成本控制，也可更进一步取信于业主和使用人。