成本预算

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　　一、成本预算的意义与要求

　　(一)成本预算的概念与意义

　　成本预算也称成本计划，它是根据物业管理企业的经营目标和经营方针，在了解过去、分析现在和预测未来的基础上，以货币形式事先规定预算期内履行物业管理受托责任所应发生的成本的一种财务管理活动。具体而言，了解过去和分析现在是指了解公司过去和现在经营成果及其财务状况;预测未来是在了解过去和分析现在的基础上，对未来可能出现的各种情况及其对公司成本的影响进行科学的推断。

　　成本预算是物业管理企业财务管理手段、起点和财务预算的一个重要组成部分，是企业成本管理在一个时期内的成本水平、成本目标的一种书面方案，是成本决策结果的系统化。正确地编制成本预算，可为企业预算期成本管理工作指明奋斗目标，并为进行成本管理提供直接依据;而且，成本预算还能动员和组织全体职工精打细算、挖掘潜力，控制成本耗费，促使企业有效地利用人力、物力、财力努力改善经营管理，以尽可能少的劳动耗费获得较好的经济效益。同时，成本预算还可作为物业管理企业经营业绩的考评标准。

　　(二)成本预算的基本要求

　　成本预算的编制过程，是对公司未来经营管理活动成本的安排过程。为了保证成本预算的有效性，编制成本预算时，必须遵循以下基本要求：

　　1.成本预算必须同其他预算相协调

　　物业管理企业的收入预算、资本预算、现金预算等都是编制成本预算的重要依据。编制成本预算时，一方面要综合地反映这些预算的要求，另一方面又要根据合理降低管理服务成本、减少相关费用的要求，对这些预算提出进一步的改进意见，使企业的各项预算相互衔接，协调平衡。

　　2.成本预算要以各项定额为基础

　　物业管理企业制定的各项材料物资消耗定额、劳动定额、费用定额等，是编制成本预算的直接依据。成本预算必须以各项先进的技术经济定额为基础，因此，应及时完善和修订各项技术经济定额。

　　3.成本预算应有相应的技术经济措施保证

　　在编制成本预算时，首先应进行成本预测，如果没有相应的技术经济措施，成本预算便失去了意义，编制和执行成本预算就会流于形式，也不能作为成本分析和考核的依据。因此，编制成本预算应积极发动职工，提出具体切实可行的措施，使成本预算建立在可靠的基础之上。同时，职工的参与也能有效地增强其对成本管理目标的认同，从而提高达成目标的可能性。

　　4.成本预算要全面权衡，提高资金使用效益

　　物业管理服务中，如何提高物业管理资金的使用效益是物业管理企业始终关心的主题。为此，不仅要求严格控制成本支出，更重要的是在编制成本预算的过程中，应充分考虑各项成本支出的必要性及其经济价值，防止和避免成本预算中包含不应发生的成本项目。

　　5.成本预算既要符合实际，又要适当留有余地

　　预算作为一种控制目标，其水平的高低既应该体现出挑战性，同时也应是可实现的，不应是高不可攀的，否则，财务预算难以起到应有的作用。具体而言，编制的财务预算既应符合公司的实际情况，不宜过低，同时也不宜过高，通过全体员工的努力应能够实现。

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　　二、成本预算的编制方法

　　成本预算有多种编制方法。理论研究表明，成本预算的编制方法不同，其效益性和实现的可能性大不相同。现实中，物业管理企业编制成本预算的方法主要有：

　　(一)固定预算

　　固定预算又称静态运算，是指以过去的实际费用支出为基础，考虑预算期内相关因素，如业务量水平可能发生的变动及其影响，在过去实际费用基础上增加或减少一定的百分比确定出的预算。这种预算编制方法也称为增量预算或减量预算编制法，其假设前提是：(1)现有的业务活动是企业必需的;(2)原有的各项开支都是合理的;(3)增加费用预算是值得的。

　　固定预算的主要特点是，预算编出后，在预算期内除特殊情况必须追加预算外一般不做变动或更迭，具有相对固定性，因而称为固定预算。固定预算通常每年编制一次，使预算期间同会计年度相一致，便于对预算的执行情况和结果进行考核、评价。

　　固定预算是传统的预算编制方法，特别适合于那些经营管理水平较高、业务结构和业务数量较为稳定的物业管理企业采用。其优点集中表现为：编制简单，预算的编制成本较低;此外，由于固定预算以过去的费用支出为基础，费用支出水平的控制要求易于为各部门所接受。这一方法的缺点为：没有结合预算期的情况，重新对各项费用支出的必要性及其支出水平进行论证，难以实现费用支出效益的最大化;同时，由于采用该方法编制的预算缺乏挑战性，因而，也难以调动各部门和全体员工控制费用支出的积极性。

　　(二)弹性预算

　　弹性预算又称变动预算，是指在成本习性分析的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，分别确定相应反映预算期内预计支出的费用数额，并据此编制能够适应各种情况的成本预算的预算编制方法。这种预算随着物业经营管理活动水平的不同可以作相应的调控，具有伸缩性，因而称为弹性预算。

　　弹性预算是为克服固定预算无法准确地预见未来成本可能达到的程度和发展趋势这一缺陷而产生的，它主要适用于弹性成本预算和弹性利润的预算。而弹性成本预算主要指生产费用弹性预算和管理费用弹性预算。

　　弹性预算就是根据业务量的多少，列出几个不同水平的费用预算，根据企业的具体情况，可以每隔一定的比例列出一个不同水平的预算，而编制成费用弹性预算表。实际执行时，就可以根据实际经营管理水平与业务量，对照相应的费用预算进行控制。这种弹性预算是随着业务量的变动而变动的预算，不存在执行时需要有追加预算的手续。而且弹性预算技术要求在预算制订过程中考虑多种因素的影响，因此可导致预算更为精确。

　　编制弹性成本(费用)预算的主要方法一般有两种：(1)列表法。列表法又称多水平法，就是按照物业管理企业管理服务能力的利用程度的不同而编制的多种管理服务水平的预算。(2)公式法。公式法就是利用y=a+bx的公式，计算各种管理经营活动水平下的预算成本。其中：y代表某项成本预算总金额;a表示其中的固定成本金额;b代表单位变动成本金额;x代表业务量。因此，只要具备某项成本中固定成本a和单位变动成本b，就可以根据实际的物业管理服务业务量随时计算出该项成本的预算金额，并用此预算金额对成本支出进行控制和考核。

　　(三)零基预算

　　零基预算是指以零为基础的预算。它产生于20世纪60年代并已被西方国家广泛使用并公认为是有效的管理方法。它的基本理论是：在每一预算期对任何一项预算开支项目，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用额，而是以所有的预算支出均为零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制成本预算。在我国，零基预算作为成本预算的一种编制方法，越来越多地应用于产出较难辨认的服务性部门费用预算的编制，如政府部门和以微利为主要特征的物业管理行业。

　　零基预算不受以往实际费用支出水平的限制，完全根据预算期业务活动的需要和各项业务的轻重缓急，对各支出项目进行逐个分析和计量，从而制定出费用预算。对物业管理企业而言，零基预算有着重要价值。在既定的管理收费标准下，它有助于提高管理收费的使用效益，改善物业管理企业与业主之间的关系，从而增强物业管理企业的市场竞争能力。但零基预算也有一些不足，主要表现为：编制预算的工作量相对较大，各费用项目的成本效益率的确定缺乏客观依据等。

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　　(四)滚动预算和概率预算

　　在编制成本预算时，除了常用的固定预算、弹性预算和零基预算以外，还可以用滚动预算和概率预算二种方法。

　　1.滚动预算

　　滚动预算(连续预算)是指在按年分月编制预算的情况下，随着一个时期的过去，连续补充编制另一个时期，逐期向后滚动，并调整各期预算的过程。因为它是滚动式的编制预算，因此称为滚动预算。

　　滚动预算包括逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。逐季滚动编制的预算比逐月滚动的工作量小，但预算精度较差。混合滚动是指在预算编制过程中，同时使用月份和季度作为预算的编制和滚动单位的方法。它可以做到长计划短安排、远略近详，减少预算工作量。

　　滚动预算能将原预算的调整、衔接工作从被动型转化为主动型，将事后的预算控制转化为事前的预算控制，使预算适应客观情况的发展，具有促进企业管理服务活动协调进行的作用。同时，也有利于企业管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并能根据当前预算执行过程中的种种情况及时加以修订，使企业的经营活动始终有一个较长远的总体战略布局。

　　2.概率预算

　　概率预算是指运用概率论原理，对成本预算编制中所涉及的诸多变量(如价格、业务量等)在一定范围内的变动作出近似的估计，从而使预算的编制能把未来预计的各种因素的变化考虑进去，使预算更为符合实际。

　　概率预算的编制方法是：

　　(1)确定预算编制所涉及的每一变量。

　　(2)确定每一变量的变化范围及其可能性。

　　(3)计算各变量不同“组合”的联合概率。

　　(4)对各种组合的联合概率与各该组合的结果计算加总，求取成本期望值。

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　　三、成本预算的编制程序

　　不同的物业管理企业，编制预算的方式和程序各不相同。一般而言，为调动广大员工的积极性，在成本预算的编制过程中，应尽可能让物业管理企业的各个部门和所有员工共同参与，并由物业管理企业财务部门负责编制财务预算，包括成本的预算。

　　(一)成本预算的编制方式

　　各物业管理企业常用的预算编制方式为“二下一上式”。物业管理企业管理层首先将财务规划确定的预计损益表分部门下达，作为各部门编制预算的控制目标(一下);各部门根据控制目标的要求，结合自身的实际情况，编制出分季度的成本预算草案，并上报物业管理企业财务部门(一上);财务部门对各部门的成本预算草案进行汇总和综合平衡，编制出正式的财务预算(包括成本预算)，并报物业管理企业管理层，然后再由管理层交业主大会讨论批准后，正式下达给各部门执行(二下)。

　　(二)成本预算的编制程序

　　(1)收集和整理有关资料。在编制成本预算前，财务部门要收集和整理有关资料，对上年度成本预算的执行情况进行分析，总结上年度执行成本预算的经验和存在的问题，提出改进措施，以便正确地、真实地编制预算期成本预算。

　　需要收集和整理的资料主要包括：预算期业务量、物资采购情况和工资情况等有关资料;材料消耗定额、工时消耗定额和费用消耗定额等有关定额资料;上级下达的成本降低指标等资料;国家有关成本开支规定及编制成本预算的要求等资料;本企业上年度的实际成本以及同行业同类管理服务的成本资料等。

　　(2)对预算期成本指标进行预测。在编制成本预算前，财务部门先分别预测由于材料费的升降而影响的服务成本降低率，人工费的升降而影响的服务成本降低率，生产费用的升降而影响的服务成本降低率;然后加以汇总，计算出总的服务成本降低率。将预测的成本降低率，与上级下达的成本降低率指标相比较，若前者大于后者，即表明企业(部门)按照预测的成本降低率的有关数据编制预算年度成本预算，可完成上级下达的成本降低任务;反之，企业(部门)就必须调整有关数字，重新计算成本降低率，以保证上级下达的成本降低任务的顺利完成。

　　(3)根据企业(部门)特点编制成本预算。成本预算是在进行了成本预测，实现了成本降低指标试算平衡的基础上编制的。由于企业的规模、生产经营特点及管理要求不同，因而成本预算的编制程序也不尽一致。

　　(三)不同成本的预算编制

　　1.营业成本预算

　　营业成本是物业管理企业在从事物业管理活动中发生的各项直接支出，其预算包括直接人工费和直接材料费预算两部分。其中，直接人工费预算是公司在预算期内直接从事物业管理活动人员的工资、奖金和福利费等预计支出，而直接材料费预算是物业管理活动中直接消耗的各种材料、辅助材料、燃料和动力、低值易耗品和包装物等方面的预计支出。由于营业成本是公司为赚取收入而发生的直接费用，因此，编制营业成本预算，应以收入预算为基础，分别确定公共服务收入、公众代办性服务收入和特约服务收入的直接成本。其中，公众代办性服务和特约服务直接成本的确定较为容易，可参照其他工商企业采用的方法确定;公共服务的直接人工费，根据保安人员、维修工程人员和清洁人员等直接从事公共服务人员的人数和当地的工资水平(包括职工福利费)确定，其材料成本可以上年度实际发生的成本为基础，增减一定百分比(通常为物价指数)来确定。

　　2.管理费用预算

　　管理费用预算是财务预算的重要组成部分。它涵盖了物业管理企业在提供服务过程中发生的所有间接费用，包括管理人员的工资和福利费、办公费、差旅费、固定资产的折旧、保险费等。编制管理费用预算的最佳方法为零基预算，但为了简便起见，物业管理企业仍可以采用固定预算。

　　3.财务费用预算

　　财务费用预算是物业管理企业在预算期内为筹措资金所发生费用的预算，其构成项目包括利息支出、汇兑损失、金融机构手续费和其他财务费用等。对于一般的物业管理企业来说，如果不涉及融资的问题，通常该项费用预算值为零。

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