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一、零售商业物业简介
零售商业物业是被零售商用来销售商品或服务的物业。零售商业物业的范围相当广泛，从小型店铺、百货商场到大型现代化购物中心，面积规模从十几平方米到十余万平方米，其服务的地域范围从邻里、居住区到整个城市甚至全国。在房地产开发与投资领域，零售商业物业又称为商业地产。
传统的零售商业区域主要坐落在市中心的城市中心商业区，但随着城市道路交通设施、交通工具的发展和郊区人口的快速增长，位于城市郊区和城郊接合部的大型零售商业设施不断涌现，使传统中心商业区的客流得以分散。为此，从城市中心商业区发展起来的大型零售商开始在城市更广泛的范围内开设其连锁分支机构，从而大大方便了城市居民购物，使居民在城市的任何一个地方都能以几乎相同的价格买到相同的商品。
超级市场的出现，大大降低了人工成本，使商品的价格更加具有竞争力;各零售商对商业聚集效应的认同，为更大规模的零售购物中心的发展提供了条件。近十年来，随着我国国民经济的飞速发展和人民生活水平的迅速提高，全国各主要城市的零售商业营业额大都以每年百分之二十以上的速度增长。在消费者购物支出大幅度增长的同时，人们不再仅仅关注商品的质量和价格，还对购物环境提出了越来越高的要求，这就为适应这种需要而发展起来的零售商业物业管理提供了广阔的前景。
二、零售商业物业的发展简史
(一)国外零售商业物业的发展
关于百货商店(Department Store)的产生时间，西方学者有不同的看法。有人认为，随着工业的发展和村镇发展成为城市，普通商店逐渐增加所经营商品的花色、品种、规格，逐渐发展成为百货商店。美国管理学家彼得?德鲁克认为，百货商店最早于公元1600年左右产生在日本。日本三井家族的第一个成员在东京创办世界上第一家百货商店。但是，西方学者普遍认为百货商店最早在1852年产生于法国，当时在法国首都巴黎，有一位名叫A?布西哥的人，开办了一座“邦?马尔谢”(Bon marche)商店，这是世界商业史上第一个实行新经营方法的百货商店。
而最早的现代购物中心 (Shopping Center)建成于美国，它是零售业不断发展的必然产物。1956年，美国第一个购物中心――Southdale Mall在明尼阿波利斯城(Mirmeapolis)附近开业。它是由Dayton和Donaldson两家百货商店共同开发建设的，其初衷是为了通过共同开发降低建造成本。后来他们惊奇地发现，两家百货商店在同一屋檐下经营不但不会因为竞争而受损，反而会相互促进而增加各自的销售额。这个发现可以算是零售商业历史上的一个重要的里程碑。从那以后，购物中心在美国和全世界就得到了迅速的发展，经营者通过优化零售店组合使主力店和小型专卖店的销售互相促进。目前，购物中心已经成为非常普遍的零售物业形态。
(二)国内零售商业的发展
虽然百货商店在1900年即在我国出现，但在我国获得长足的发展是在1949年新中国成立之后。建国后我国政府兴建的第一座百货商店是北京市百货大楼，它建成于1955年9月。据统计，1956年我国共有各类百货商店2100余座。此后，虽然全国各地纷纷兴建百货商店，但都没有摆脱计划经济带来的束缚，无论在规模上还是在经营方式上都没有突破性的发展。
改革开放使我国零售商业发生了巨大变化。全国大中城市自上世纪80年代后掀起了一次又一次的新建或改建百货店的高潮。20世纪80年代中期，全国年销售额超过1亿元的百货商店、商城或商厦已超过200多家。然而，我国传统的百货零售商业自1996年以来，在激烈的市场竞争中，销售额明显下降，而现代化的购物中心逐渐占据上风。我国购物中心的萌芽出现在20世纪90年代中期，主要位于北京、上海等大城市的繁华商业区中写字楼的裙房内，例如上海的时代广场、嘉里不夜城;北京的赛特购物中心、丰联广场等。从20世纪90年代末期开始，我国一些大城市里也逐渐出现了一批规模较大、零售业态复合度较高的摩尔(Shopping Mall)，例如广州天河城、上海友谊南方商城、北京世纪金源购物中心等。 三、零售商业物业经营管理的内容
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零售商业物业的经营管理工作，主要分为六个模块。
1.招商及承租户组合
在某一项写字楼或公寓大厦的项目，每个出租单元可以分别地经营成功，即承租户间是彼此独立的，单一承租户的成功不必依赖、仰赖于其他承租户的成功。但是在购物中心等零售商业物业项目中，这是无法成立的，每个承租户的成功，非常依赖甚至是取决于其他承租户的成功。这类似于生物界中的所谓共生，即彼此间是一种互惠或互相依赖的关系。
为了维持这种共生关系，购物中心必须整合各家商店的经营项目，有如经营一家综合商厦。所以，各商店是不能被区分销售的，必须整合为一个整体，以免在经营管理上失去掌控。
要维系对各商店的掌控，要有如首席指挥家在指挥交响乐曲般地计划各商店的定位配置，这就是承租户组合。想想一首管弦乐曲组合：有弦乐器在这拨弹、铜管乐器在那吹奏及敲击乐器在稍远处打着拍子，承租户组合就是如此这般。然而，组合是会因为承租户而改变的，也会因为定位而改变。
成功的招租，对购物中心业主及管理者而言，表示是稳定的收入来源。未出租空间对购物中心业主及管理者是没有生产力的，而且还会影响其他承租户的生产力，愈少的店铺，表示愈少的消费者，表示愈少的业绩。
2.零售技术
虽然每个单一商店的经营是留给各店经理的一片天空，但是购物中心的物业管理师还是必须有基本的零售技术。尤其需要了解：(1)商品选择，迎合消费者对流行、款式、品质及价格需求;(2)选项范围，充分了解消费者及其需求特点的基础上确定;(3)商品盘存，与当前销售量相匹配的供应数量;(4)橱窗陈设，必须能吸引消费者注意并能驻足观看，且需要时常更换;(5)商品内部陈设，帮助销售商品及组织商品，分门别类，清楚易见，标价清晰规范。
3.物业维护
购物中心的维护工作是透过保养，维修及汰换零件、系统来落实，通常承租户是负责他们的承租范围，而业主则是负责公共区域。维护工作计划是一种艺术的要求，要实现保全机能、节约能源及避免危机的目标。一般来说，承租户除租金外，需要给付所配比的公共区域维修基金，该基金由购物中心业主统筹管理。
4.营销
商品及服务用策略性的手段带给潜在的消费者，并引起消费者的注意，以如何进入购物中心视为一项“商品”，这是必须要有手段去营造并且维持一贯的形象去告知及吸引消费者的，这就是所谓的营销计划。简单地说，营销计划的主要重点包括情境分析、问题与机会分析、目标与宗旨、策略和手段等内容。
5.保险及风险管理
由于保险费是购物中心业主及承租户一项主要的支出，风险管理就是节流的主要手段。其中一项最简明的风险管理方法，是确保灾害不会发生，不出租给会造成危险的承租户。
6.财务管理
购物中心经理人必须极大化购物中心的“价值”，即购物中心的公开市场价值。影响购物中心价值的外部因素，包括了社会、经济、政治、自然、空间利用、租金收益管理及节流的方法，管理水平的高低也能够影响购物中心的价值。
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四、零售商业物业经营管理的类型
按照管理层面的不同，零售商业物业的经营管理可以分为策略与运行管理、现场管理这两个层次。
(一)策略与运行管理
策略与运行管理是零售商业物业经营管理的核心内容，这项工作最早可以在该物业尚处于可行性研究时就开始进行，并在物业的生命周期内一直持续，包括市场需求分析、选址分析、经营业态和租户的选择及更替、租金和租约的确定及调整等。这些工作正是从资产管理的角度出发，其目标是实现零售商业物业的收益最大化。策略与运行管理有时由投资商自己(投资商的一个部门或子公司)承担，有时由投资商委托给专业的零售物业管理企业承担，这取决于投资商对商业物业经营的熟悉程度。
从管理层面上来看，策略与运行管理是零售商业物业经营管理的更高层次，对于零售商业物业的成功运营也更为关键，是零售商业物业管理的发展方向。例如，大连万达集团与包括国美电器、沃尔玛等零售企业合作的过程中，新加坡嘉德地产与华联商厦合作的过程中，都已经充分的认识到，能否找到合格的、能承担商业物业策略和整体运营管理的商业物业管理企业，是成功的关键。
然而目前在我国，由于能够独立承担大型现代商业物业策略与运行管理的专业物业公司极少，加之投资商或业主对把商业物业交由专业物业公司管理的认识也有限，因此目前由传统物业管理企业承担这一层次管理工作的商业物业并不多见，一般直接由投资商完成，或委托给专业的商业经营管理公司或顾问公司完成。
(二)现场管理
现场管理则是在物业建成投入运营之后，对物业的清洁卫生、安全保卫和公共空间的维护，以及为租户提供日常的管理和服务。现场管理是对物业“硬件”的管理。现场管理有如下几种类型：
1.按管理组织形式不同分类
目前一些大型现代商业物业的现场管理在管理组织形式上通常采取“门里门外”的做法，即门里小物业，门外大物业。
小物业是指商业经营单位所属的后勤和总务部门中单独设立一些岗位，其人员负责商业经营面积区域内的物业保洁、工程小修(如接电源、安插座等)、内部保安工作(如歇业封门、监控等)。大物业是指在商业经营面积区域外的工作由专业物业公司承担，如负责与商业经营有关联的工程大系统的运行和保养、门前三包、外部清洁、消防系统及停车场的管理等。
这种“门里门外”物业管理形式所涉及的各方的责任、负责的区域等事项必须通过合同加以详细确定。它的优势是责任明确，商业经营者不必为物业管理过多操心，小物业配合商业经营活动会更加便捷。它的劣势是条块分割太明确，统一协调不便，处理突发事件时往往会产生协调不顺畅的问题。另外由于各方利益不同，难免会发生相互推诿的情况。
2.按专业和分包形式的不同进行分类
还有一些大型商业物业的产权人或经营者根据物业管理各个专业的特点，将关键专业和费用开支大的专业(例如消防工程和安全监控等)留给自己负责，而将一些简单、劳动密度大和费用可控制的专业(例如保洁和保安警卫等)对外实施分包。有的是将所有的专业全部发包给一家物业管理企业，有的则是分别分包，对外签订几份甚至十几份的专业委托合同。
上述分别分包的形式一方面可以使专业分工更加细化和明确，另一方面也存在一些弊端，例如沟通环节过多，全面协调困难;用工人数较多，总体成本加大;各合同起止时间不一，相互影响正常工作，必须严格控制好工作中的关键点。