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中国开展第三方物流的梗阻
所谓第三方物流，指的是由物流的供方、需方之外的第三方去完成的物流运作方式，因有助于服务对象降低库存、减少成本而广为推崇，并呈现出蓬勃的生命力。然而，只要我们稍为留心，便会发现这一现代物流的典型运作方式在我国的发展却差强人意、步履维艰。
首先是第三方物流的决策困难。采用第三方物流能降低成本，提高顾客服务水平。毫无疑问，在供应链构建中，一个不可避免的问题就是第三方物流决策。哪些企业应该实施第三方物流，多大程度上使用第三方物流，目前很少有人能够实实在在地找到某种方法解决这些问题。本文试图提出一个新的研究框架，这个框架是以企业物流战略观为基础的。
1、传统决策方法转自环 球 网 校edu24ol.com
传统的决策依据是企业是否有能力自营物流，如果企业有设施、有技术就自营，方便控制;如果某项物流功能自营有一定困难就外购。企业在进行这种外购与自营决策时，物流总成本与顾客服务水平的考虑是放在其次的，而且通常的物流外购是企业向运输公司购买运输服务或向仓储企业购买仓储服务，这些服务都只限于一次或一系列分散的物流功能，需求是临时性的，物流公司没有按照企业独特的业务流程提供独特的物流服务，即物流服务与企业价值链是松散的联系。
为什么会采用这种决策标准呢?原因在于：
(1)企业各职能部门的本位作风。库存管理部门为避免缺货希望拥有仓库;采购运输部门为方便提货、配送倾向于拥有运输设备;财务部门认为频繁的财务手续令人讨厌而偏向于企业自营物流;人事部门从员工稳定与和谐关系出发，更愿意企业不要把物流业务外部化。各部门都从局部利益出发，从本位出发，不希望给自身带来不必要的麻烦。
(2)出于对机会主义的担心。签订物流服务外购合同后，物流业务交由物流公司打理，双方的力量对比因此发生了变化。就物流公司来说，他们对非物流企业有依赖，但不强烈，充其量这笔交易是其众多交易中的一单;但对非物流企业而言，服务质量与效率将对企业的正常生产经营活动产生严重影响。因此物流公司往往利用这种有利的地位欺诈对方，在必要时会提高价格，并转向那些能满足他们利益的客户，产生种种机会主义行为，如不按合同规定的时间配送，装卸搬运过程中故意要挟等等。由于求人不自由，企业总是尽量采用自营的方式，然而这种方式却削弱了企业的竞争力：自营使企业把有限的资源浪费在与核心业务关系不大的物流上，制约了企业核心能力的培养和巩固。
(3)害怕丧失控制物流的能力。企业总是愿意把物流业务内部化，深层的原因就是担心把物流业务外包后，丧失了控制物流的能力。这种担忧是毫无道理的，因为最佳的物流设计方案是寻求自营与外购的平衡点。没有人会建议企业必须外购一切物流业务，外购策略对外是购买价格相对较低、顾客服务水平更高的物流功能，对内则是着眼于那些能支撑本企业核心能力的物流功能。然而，这种担忧本身却令人担忧，因为管理人员在对外购物流的理解上，缺乏对物流战略意义的认识，他们不清楚哪些物流功能的自营会对本企业的发展有战略影响，哪些则没有。
总之，管理人员面对的是未知的技术、不可控的经济环境、服务提供方的易变性等一系列未能确定的因素，对决策的偏见主要来自这些不确定性因素，管理人员不清楚哪些是核心物流功能，缺乏对物流作战略分析的打算和信心。
2、Ballow开发的决策标准转自环 球 网 校edu24ol.com
随着信息技术的飞速发展，非物流企业与物流公司之间的关系也在发生变化。物流公司从提供传统的公共物流服务转向提供第三方物流服务，非物流企业则强调供应链管理、各职能部门的高度集成，非物流企业与物流公司更倾向于结成联盟关系，企业间的欺诈背叛行为将会受到制约，因此与这种服务关系转变相适应的决策标准也要随之改变。
Ballow注意到了传统决策标准的局限性，提出了二维决策标准。他认为自营还是外购服务决策主要基于两个因素--物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力。物流对企业成功的重要度较高，企业处理物流的能力相对较低则采用第三方物流;物流对企业成功的重要度较低，同时企业处理物流的能力也低，则外购公共物流服务;物流对企业成功的重要度很高，且企业处理物流的能力也高，则用自营的方式。围绕企业战略目标，寻求物流子系统自身的战略平衡是他建立的决策标准的最大特点。尽管这样，他建立的决策标准有一个致命的缺陷：没有考虑成本的影响。一般来说，每一个特定的物流系统都包括仓库数目、区位、规模、运输政策、存货政策及顾客服务水平等构成的一组决策。因此每一个可能的物流方案都隐含着一套总成本，可用数学公式表示如下：
D=T+S+L+Fw+Vw+P+C
式中，D为物流系统总成本，T为该系统的总运输成本，S为库存维持费用，包括库存管理费用、包装费用以及返工费，L为批量成本，包括物料加工费和采购费，Fw为该系统的总固定仓储费用，Vw为该系统的总变动仓储费用，P为订单处理和信息费用，指订单处理和物流活动中广泛交流等问题所发生的费用，C为顾客服务费用，包括缺货损失费用、降价损失费用和丧失潜在顾客的机会成本，这些成本之间存在着二律背反的现象。例如，在考虑减少仓库数量时，虽然是为了降低保管费用，但是在减少仓库数量的同时，就会带来运输距离变长、运输次数增加等后果，从而导致运输费用增大;如果运输费用的增加部分超过了保管费用的减少部分，总的物流成本反而增大了，这样减少仓库数量的措施就没有了意义。在选择和设计物流系统时，要对系统的总成本加以检验，最后选择成本最小的物流系统。因此，不考虑成本的决策标准是不完全的标准。
3、第三方物流决策标准
考虑到Ballow决策标准的缺陷，在进行第三方物流决策时，应从物流在企业的战略地位出发，在考虑企业物流能力的基础上，进行成本评价。具体实施时，可遵循以下决策程序。
对第三方物流进行决策时，首先要考虑物流子系统的战略重要性。要决定物流子系统是否构成企业的核心能力，一般可从以下几方面进行判明：
(1)它们是否高度影响企业业务流程?
(2)它们是否需要相对先进的技术，采用此种技术能使公司在行业中领先?
(3)它们在短期内是否不能为其它企业所模仿?
如能得到肯定的回答，那么就可以断定物流子系统在战略上处于重要地位。由于物流系统是多功能的集合，各功能的重要性和相对能力水平在系统中是不平衡的，因此，还要对各功能进行分析。
某项功能是否具有战略意义，关键就是看它的替代性。如其替代性很弱，很少有物流公司或物流公司很难完成，几乎只有本企业才具备这项能力，企业就应保护好、发展好该项功能，使其保持旺盛的竞争力;反之，若物流企业也能完成该项功能或物流子系统对企业而言并非很重要，那就需要从企业物流能力的角度决定是自营还是外购了。企业物流能力在这里指的是顾客服务水平。顾客是个泛指的概念，它既可以是消费者，也可以是下道工序。如企业不具备满足一定顾客服务水平的能力，就要进行外购。在外购时采用何种服务，是租赁公共物流服务还是组建物流联盟，这就要由物流子系统对企业成功的重要性来决定。在物流子系统构成企业战略子系统的情况下，为保证物流的连续性，就应该与物流公司签订长期合同，由物流公司根据企业流程提供定制(tailored)服务，即实施第三方物流;而在物流子系统不构成企业战略子系统的情况下，采用何种服务方式就要在顾客服务水平与成本之间寻找平衡点了。
具备了物流能力，并不意味着企业一定要自营物流，还要与物流公司比较在满足一定的顾客服务水平下，谁的成本更低，只有在企业的相对成本较低的情况下，选择自营的方式才有利;如不然，企业应把该项功能分出去，实行物流外包。如果物流子系统是企业的非战略系统，企业还应寻找合作伙伴，向其出售物流服务，以免资源浪费。当然，这种物流服务收入不是企业主营收入。
在欧洲，全年1290亿欧元的物流服务市场，约1/4由第三方物流完成。其中德国99%的运输业务和50%以上的仓储业务交给了第三方物流。英国的第三方物流，在商业领域已从货物配送发展到店内物流，即零售店将从开门到关门，从清扫店堂到补货上架等原先由商店营业员负责的一系列服务工作，全部交给第三方物流商完成。在美国，第三方物流正以两位数速度持续发展。
相比之下，我国的第三方物流却门庭冷落鞍马稀。首先，第三方物流需求严重不足。据介绍，目前寻求第三方物流服务的企业主要是跨国公司或合资企业，国有企业大多自建物流体系，承担商品流通，很少向外寻求物流服务。
由此伴生的是从事第三方物流的企业寥若晨星。为寻找统计数字，记者曾向中国物资流通协会、国内贸易局咨询室、中外运研究中心、上海百大了解情况，几乎一致地被告知，我国从事第三方物流的企业屈指可数。在货代领域，除了中外运、中远等实力较强的货运企业，华运通等新型股份制企业，以及深圳宝供、海福等民营企业外，难以再寻它例;在商业领域，借助电子商务的发展，情形稍好，出现了8848网站、梅林正广和和上海百大等一批立志在第三方物流末端(配送)有所突破的企业。尽管如此，不少老师指出，我国绝大部分第三方物流与发达国家从组织生产到流通整个供应链式服务相差甚远，它们只是第三方物流中的一个层面、一个环节。
剖析第三方物流遭遇冷遇的缘由，首先要看第三方物流崛起的背景。作为一项外包服务业务，第三方物流起源于欧洲，至今已有几百年历史，而它的真正启动则是在近二十年，直接原因是全球经济一体化及专业化分工使得发达国家的许多企业意识到自有物流成本太高，而选择社会化物流，可在他人的规模经营、标准化作业下，降低自身成本，改善服务质量。象苹果电脑、通用汽车等就是依托第三方物流而达到近乎“零存库”管理。这种要求极大地带动了第三方物流的发展。
另一方面则得益于物流企业的快速发展。与传统物流相比，第三方物流一般需提供全部的劳动及存货管理，生产准备，组装/集运等多项服务，因此对供应商的要求极高。而发达国家的杰出物流企业正具备了上述能力，集专业化，网络化，信息化于一体，能为客户提供快捷，富有成效的物流服务，从而使得第三方物流涉及的领域越来越广。
政府部门的规划与指导也是带动第三方物流发展的重要因素。为降低物流成本，不少国家出台了综合措施以规划物流;资源。比如日本在1997年颁布的《综合物流施政大纲》就明确了在物流领域里进行经济结构改革的一系列举措，为日本物流业跳跃式发展起到了积极作用。
比起欧美、日本，我国的第三方物流则“先天发育不良，后天营养又跟不上”。虽意识到物流对国民经济的重要支撑作用，政府却迟迟未出台相关扶持政策及综合治理举措，以打破部门分割、各自为政的格局。大多数企业，尤其是国企缺乏物流理念，恪守计划经济时期“大而全、小而全”经营思路，自建物流体系，致使我国整体物流水平徘徊不前;不少物流企业设施简单、功能单一，难以提供完备的第三方物流服务，令一些想寻求第三方物流服务的企业退避三尺。
尽管如此，依然有不少人士为第三方物流的发展欢呼。他们认为要辩证地看待发达国家的第三方物流;要看到其兴旺的社会历史背景，不可将它硬套在刚刚起步的中国物流业上。同时他们也坚信，随着我国企业物流意识的觉醒，独立的第三方物流终将占社会物流的50%左右，真正形成物流产业。
政府加强宏观指导和政策调控。业内人士认为，作为发展中国家，我国物流业发展慢、起点低，国家应尽早构建流畅的物流体系，出台物流运作标准及相关扶持政策，以促进我国物流业的快速发展。
发展专业化、社会化的现代物流。这既需要再造现有物流企业，促使它们转变观念，完善服务功能，提高服务水平，又需要我国工商企业从根本上改变“大而全”、“小而全”、万事不求人的观念，真正根据经济效益与规模化原则，建立适应本企业实力与发展需要的物流系统，支持、促进与监督专业化物流企业的成长。
整合社会存量资源。这是我国迅速发展第三方物流的重要渠道。我国现有的物流配送，如EMS、中国储运等基本能系统化地满足物品投递到户以前诸多环节的物流配送，而投递到户则主要依靠各种零散的社会资源。发展第三方物流的重要内容??专业配送将事半功倍，从而促进我国第三方物流迅速发展。
在现在中国开展物流产业，还是有利有弊的。第三方物流商拥有专业技术并实现可观的节约，但是，货主放弃以物流业务的控制需要冒一定的风险。那么，货主应进行哪些方面权衡呢?
当前，很多货主都面临着外筹还是自营物流的选择，他们在是否利用3PL上总是犹豫不决，一方面，他们认为合同制物流可以为企业提供专门的技术和成本利益;另一方面联系不力时又存在较大的风险。
通常，企业在选择外筹仓储、运输管理或物流优化等分销活动时，费用成为决定性因素。因此，很多企业借助外筹来降低成本。当然，3PL公司在规模经济方面比单个企业有优势，3PL公司能够承揽到大量的货源，比单个货主从运输商那儿得到的费率要低，他们也可以在仓库和设备上投资，并把这些投资的成本分摊到货主们的头上，他们也采取同样的手段来购买供应软件系统，以优化配送作业。
外筹也意味着企业不必在仓库、汽车、叉车等设备以及供应链软件上大量投资，这的确对目前消减固定资产费用，以便提高资金回报率的企业具有很大的诱惑力。
假若第三方能提供如此多的财务上的利益，为什么货主还对外筹物流犹豫呢?这是由于现实与想象总是存在距离，但他们也要营利，就算3PL公司通过规模经济减少了15%的配送成本，可随之而来的是管理成本却上升15%，那么，为货主净节约的最终成本就非常有限了。
不过，一些人也对3PL可以实现规模经济的说法持有异议，他们认为，3PL实际方案通常都是针对不同的客户量身定制的，不具有广泛性适用性，因为多数3PL方案不能复制，所以虽然从逻辑上讲，3PL公司应该具有规模经济，但现实中实现却有难度，往往设计的方案都是一次性对应某个客户的。
有时，利用3PL的财务利益难以定量化，这是由于在某些情况下，当货主和3PL的实际提供者签约时，货主并不清楚自己的配送成本到底是多少，或者在财务上没有明确的基准，可能会对货主不利。所以，是否考虑由另外一个第三方企业来对3PL的选择，合同磋商、监控提供服务，并对实施效果进行评价，然后向双方反馈。
对于3PL提供者来说，如果不能兑现承诺的服务，造成货主中断合同的话，也同样会给提供者带来利益损失，货主和提供者都有要为合同负责，明确双方权利义务。保证合同长期(也许应在五年或以上)顺利地履行，若货主和物流提供者因合同争议而诉诸法庭，可能会由于法律诉讼和违约付出较大的代价，选择第三方有一定的风险，可一旦做了，就几乎没有退路，如果合作不再继续，从第一个第三方转向另一个第三方可能是一个痛苦的过程。
虽然财务原因通常左右着公司是否利用3PL提供者但差不多所有这方面的老师都赞成，外筹决策应基于一个公司的配送能力，假如一个制造商或零售商缺乏仓储运输方面的专门技术，且它对企业总体市场地位并非至关重要，那么企业应该考虑利用3PL提供者的服务。
另一方面，如果供应链管理对一个公司的市场成功非常重要，而且自己的配送部门，假如一个公司真想把供应链管理职能作为一项核心能力来开发，则应利用3PL。
简而言之，财务利益不应成为主要的影响因素，虽然它是有用的且经常发生这方面的问题，主要的影响力应该是对企业自身能力和别外可获得的能力的评估以及核心业务与非核心业务的划分，然后，确定是外筹还是自营，不仅物流业务如此，其它也不例外，每个企业都要在这些关系自身战略发展的问题上作出决定。
当然，开展物流也不是运输企业发展的必然选择。
物流已经被国内运输领域炒得火热一时间成为最“酷”的名词，似乎物流成为运输发展的必然趋势。物流管理是生产和加工企业重要的任务，因为物流实际上是生产和加工企业经济活动主体(生产、销售、物流)的重要组成部分。而运输则是为满足企业物流活动的基本条件之一，其业务发展必须结合生产或加工企业的物流管理需求，抛开生产或加工企业去谈物流是没有任何实际意义的。运输企业的主业是运输，没有必要千方百计去戴上物流的花环，更没有必要为发展物流而盲目进入小而全或大而全的怪圈。可以说，目前运输业对物流的偏爱或多或少地有点走向误区的嫌疑。如果要发展物流，则一定要瞄准生产和加工企业的物流活动，开发介于生产者和消费者之间的第三方物流业务。
随着经济的发展，市场更加趋向于成熟。特别是在八十年代初期，西方国家对市场采取大规模的放松管制(Deregulation)后，市场竞争更加激烈。企业的竞争战略已经从传统的生产导向(以数量和规模为特点)转向销售导向(以加强市场营销为特点)，并进一步转向服务导向(以客户为中心)。而物流系统在后两种导向的管理中扮演了十分重要的角色。
市场的成熟、效率的提高和技术的进步使得生产制造商在生产过程中几乎难以降低成本，而在物流领域却还有较大的潜力和空间。传统上把库存当作一种资产，而现在认为库存是一种浪费。虽然减少库存成本是物流管理的一个重要目标，但更重要的是通过有效的物流管理来满足客户的需求。现代客户需要供应商以可以接受的价格，在正确的时间和正确的地点提供正确的商品。可以看出这些需求在很大程度上取决于物流系统。
因此，物流从企业传统的生产和销售活动中分离出来，成为独立的一个领域，并得到越来越多的重视。很多著名生产企业设有专门的物流副总裁，或设立首席物流官员(CLO,ChiefLogistics Officer)，甚至由总裁直接管理。物流在现代企业发展中具有十分重要的地位，其目的是以较低的或可以接受的总成本来达到为用户提供满意服务的目的。
从发展上看，生产和贸易的全球一体化和技术进步对物流的发展起到关键的推动作用。全球一体化和信息网络化发展一方面刺激了物流的需求，另一方面对物流管理提出了严峻的挑战。
加强用户服务(Customer Service)、外协(Outsourcing)、战略合作伙伴、第三方物流(Third Party Logistics)、信息管理和网络控制是物流发展的重要趋势。毫无疑问，用户服务是物流管理的宗旨，也是未来要加强的重要方面;专业化分工使企业更加关注自己的核心产业，从而将物流活动分离出来，并委托给专业的物流公司去实施，这就是外协;在对外交易活动中，企业趋向于选择少数而稳定、并有较多业务往来的公司形成战略伙伴关系;越来越多的生产商认识到了第三方物流在其原材料和产品供销中的作用;作为促进物流发展的重要动力之一，信息和网络同时也是企业物 流发展中所关注的重要方面。
运输业发展物流应侧重第三方物流。毫无疑问，运输业对货运代理是再熟悉不过了，其实货代可以称之为第三方运输，是承运人与货主之间的第三方。而第三方物流则是生产者和消费者之间的第三方，所以基本是一种中间人的概念，并非是物流发展的创新。只不过货代开展的是货物运输组织与管理业务，而第三方物流开展的是物流系统或供应链的组织与管理活动。我们从以下几方面来看第三方物流的作用：
一、简化交易。很明显，第三方物流的存在大大简化了交易结构和过程。
二、降低成本，提高效率。第三方物流不仅可以提供更专业的服务，还可以实现规模经济所带来的低成本和高效率。第三方物流企业的利润从哪里来?从本质上讲来源于现代物流管理科学的推广所产生的新价值，也就是我们经常提到的第三利润的源泉。以美国为例，1980年全美企业存货成本总和占GNP的29%，由于物流管理中零库存控制的实施到1992年这一比例下降到19%，下降了近10个百分点。可以说这种库存成本的节约就是物流科学创造的新价值。这种新价值是第三方物流与客户共同分享的。这就是利益一体化，这就是我们强调的“双赢”。
所以，与传统的运输服务相比，第三方物流公司的利润来源与客户的利益是一致的，而不是矛盾的，并不是一方多赚一分钱，另一方就少赚一分钱的传统交易方式。所以，与运输企业相比，第三方物流服务的利润来源不是来自运费、仓储费用等直接收入，不是以客户的成本性支出为代价的，而是来源于与客户一起在物流领域创造的新价值。为客户节约的物流成本越多，利润率就越高，这与传统的经营方式有本质不同。
虽然，我国现有的物流企业在交易方式上还没有摆脱传统以运费、仓储费用为计量的结算方式，但以“降低客户经营成本为根本的经营目标”已经被中外运等物流企业明确地提出，这代表了我国物流业发展的方向，也是实现与客户的双赢、利益一体化的真实反映。这也是解除企业后顾之忧，真正实现战略合作的经济基础。
三、提高服务水平。第三方物流可以更好地满足消费者的需求，减少缺货概率，与营销有效配合，提供更加专业化的物流服务。
第三方物流实际上是为生产或供应商提供专业的物流活动，而运输是其主要业务之一。所以运输企业不能抛开生产或加工企业而谈物流，发展陆上物流设施也不是发展物流的表现，决不能认为发展一个车队，建设一些场站或仓库就是在发展物流。当然从广义上或从名义上看，任何与物流业相关的企业，包括航运公司、铁路公司、汽车公司、航空公司、港口、场站、仓库等，都可以称为物流企业。但确切地讲，真正的物流公司是直接面向生产或加工企业，并为其提供物流服务的实体，如物流经营人。
对运输企业而言，能否成为物流企业只是发展中可供选择的战略之一。大多数的运输公司仍然以运输为主业。甚至在专业化发展的形式下，很多大型国际运输公司放弃了陆上产业，将重点放在海上运输，但这并不影响他们仍然把自己称为物流增值服务的提供者。
当然，运输业重视物流对运输企业自身很有益处。首先，运输企业(包括货代企业、以下同)应充分认识到物流对生产企业的重要性以及企业物流的内涵，运输服务应满足企业物流系统管理的需求，从货主，甚至货主的顾客角度出发去努力提高服务水平。其次，运输企业应建立与货主的战略伙伴关系，包括与第三方物流企业建立战略伙伴关系。第三，大力发展多式联运，为货主提供安全、快速、准时、经济、可靠和灵活的运输服务。第四，提高零担货物的运输组织。另外，十分重要的是要建立完善的信息系统来满足物流发展的需求，特别是加强与客户建立直接的信息网络，迎接网络经济发展的挑战。
但是，发展物流并不是运输企业的必须选择。当然，物流是正在兴起的一个领域，运输企业有条件，也有理由做出发展第三方物流的战略选择，这应是运输企业的一种纵向整合战略。我国物流成本很高，需要花一定的时间去做大量的工作来提高经济运行的整体效率。我国大部分生产和加工企业是自己进行物流管理，甚至很多大型企业有自己的运输部门。发展物流最重要的是引起生产和加工企业的重视。
发展第三方物流服务业务，可以不需要拥有多少设施和装备，就像多式联运经营人一样，更多的是进行策划、组织和管理。发展物流企业最重要的是需要一批专长于生产企业管理，特别是物流管理方面的老师，选择具有一定规模的生产或加工企业(客户)，针对现有物流管理提出各种可选择性方案，并说服客户由你来进行全部或部分的物流管理工作。如果获得了足够的业务，你可以考虑建设一个专用(为一个客户)或公共的物流中心来支持你的业务。当然一个好的专业物流公司应有适合于客户的广泛网络，在这一点上，信息网络比物理网络更加重要。